SOBRE LA VENTA DIRECTA

La Venta Directa es un sector en auge en nuestro país sobre la que, salvo quienes operan dentro de la misma, existe un desconocimiento generalizado.

Javier Tabernero, directivo experto, con larga trayectoria en esta modalidad de comercialización, nos da un brillante retrato del mismo  en este post que como Consultor en Formación Comercial recomiendo.

 

QUÉ ES LA VENTA DIRECTA

Es una forma de comercialización, propia de sociedades avanzadas, que reduce sensiblemente el número de intermediarios y pone en contacto directo al Comercial con el Cliente, simplificando con ello la cadena de distribución habitual.

De esta forma logra disminuir de manera significativa los costes, permitiendo un mejor precio para el consumidor final y una  mejora de los márgenes para quien lo distribuye.

Sus principales Fortalezas se apoyan en las Ventajas que ofrece  para sus dos actores principales: el Cliente y el Asesor/Distribuidor.

 

VENTAJAS PARA EL CLIENTE

-una calidad máxima a  un menor coste.

-un trato personalizado auténtico, no estándar

-un responsable (su Asesor  Comercial) real, visible y permanente en el tiempo, hasta que sea preciso.

-una información más cercana y veraz. Entre el Cliente y su Asesor no hay intereses interpuestos.

-una proximidad a la fuente. El canal está formado únicamente por tres eslabones. Pero tres eslabones muy bien trabados y unidos con el único fin de que se consigan los objetivos previstos

-Y además y sobre todo, un interés cierto por parte de su  Asesor Comercial  en que consiga-el/su Cliente-sus resultados pues la filosofía del negocio se basa en la recomendación-en las referencias- que los clientes y contactos se van haciendo unos a otros, convirtiéndose así en fuente de nuevos clientes y de futuras incorporaciones.

 

VENTAJAS PARA EL ASESOR/DISTRIBUIDOR

-le permite el contacto directo con sus Clientes. Él que los conoce, los gestiona.

-la confianza profesional y comercial de  saber que está ofreciendo siempre “lo mejor”.

-la posibilidad de comenzar su actividad con una inversión monetaria mínima. Sustancialmente el único Capital que se requiere es la Ilusión y lo que esta mueve.

-la estabilidad de contar con ingresos sustentados en gran medida por sus clientes satisfechos que le referencian en sus entornos. Muchos pocos aseguran un mucho. Eso se llama diversificación comercial y minimización del riesgo.

-un mayor margen económico que otras fórmulas comerciales. Más beneficio a su esfuerzo.

-la relación directa y cercana con la empresa proveedora sin interlocutores intermedios.

-formación permanente  por parte de la Compañía, sin necesidad de capacitación ni estudios técnicos previos.

Además es altamente motivadora para quien la practica  pues  trasciende a los demás y enriquece  el tejido Social pues promueve valores como:

-la búsqueda del éxito

-la confianza en uno mismo

-el desarrollo personal

-el trabajo en equipo

-el brindar la oportunidad de ayudar a crecer a otras personas

 

2 PILARES  EN VENTA DIRECTA

Hablamos, pues, de un negocio lleno de posibilidades, cuyo éxito que  se cimienta en 2 pilares en los que es especialmente fuerte:.

-La alta calidad de toda la gama de productos y sus resultados

Basado en el “boca a boca”, en el marketing viral, la calidad es parte esencial del negocio y su estrategia.

-Un servicio realmente excelente

El Asesor Comercial atiende de manera personal y cuida -“mima”- a su Cliente pues es su principal difusor multiplicando contactos. En Venta Directa los clientes referidos  dependen de manera también  directa -además de los resultados- del seguimiento y trato personal del Asesor.

REFORZAR FORTALEZAS

La pregunta que ahora debería hacerse alguien que está dentro de esta forma de Venta sería: ¿cómo hacerme más fuerte en mis propias fortalezas?, para seguir siendo valorados y  recomendados por nuestros clientes y contactos. Para llegar a +.  

Por ello concluiremos con el Decálogo que los expertos recomiendan seguir para asegurar el éxito en el negocio de la Venta Directa:

Que el Asesor Comercial

01-conozca realmente el Producto y todas sus aplicaciones

02-domine el Servicio y lo mejore sistemáticamente

03-crea firmemente en la bondad de lo que ofrece

04-transmita -comunique- su entusiasmo por su Solución           

05-que ese entusiasmo “contagie” al Cliente.

 

Que el Cliente

06-se interese por el producto/servicio.

07-llegue a creer y confiar el Asesor y en  su Compañía.

08-lo consuma/utilice con éxito.

09-desarrolle una fidelización con el producto/servicio y un vínculo con su Asesor.

10-que el cliente entusiasmado con la calidad del producto/servicio y con el trato  de su Asesor y su Compañía repita y además lo transmita a otros clientes.

 

CONCLUSIÓN

En algunas circunstancias con productos de consumo personal de alta calidad en los que la opinión favorable de un cliente, transmitida a otros, es parte importante de la estrategia  de comunicación comercial y la distribución debe tener una geometría enormemente variable la Venta Directa puede ser un recurso tanto para las Compañías que la elijan como para los Asesores Comerciales que se incorporen a la misma.

Javier Tabernero

Director Comercial Dona Dona

Grupo Clavo

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ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: SABER NEGOCIAR UNA VENTA (1)

Vender eficazmente no es tarea sencilla. Negociar profesionalmente lo es aún menos.

Desde el punto de vista de las operaciones comerciales y desde  el campo de juego del Vendedor, la negociación se basa en la capacidad de entender cuáles son los límites reales de la parte compradora y no dejar ver cuáles son los de la parte vendedora.

Un juego estratégico donde la técnica es esencial tanto para dejar -o no- ver la propia posición real y la manera en cómo quiero que sea percibida,  como  para tener la capacidad para descubrir la posición auténtica, de fuerza o debilidad de la otra parte. 

Dentro de este rol de apariencias que es la negociación, adquieren notable importancia  el hecho de saber distinguir en el comprador  y adoptar nosotros como vendedores el estilo negociador más adecuado para cada operación.

Desde mi trabajo como Consultor en Formación de Vendedores observo que buenas ventas se ven perjudicadas  por una mala negociación.

Como Vendedores que hemos de negociar condiciones, es muy importante que sepamos identificar cuál es el estilo negociador de cada uno de nuestros compradores, sean estos Clientes habituales o no.

Casi toda la literatura al respecto (Godefroy&Robert, Leritz, Pickens, Schoonmaker..etc) coincide  en que según la negociación esté animada por la competición o por la cooperación, podremos clasificar los estilos en dos grandes familias:

 

ESTILOS BASADOS EN LA COMPETICIÓN

Se encuadran aquí aquellas estrategias  que ponen en práctica quienes buscan trabajar sobre el yo gano / tu pierdes y tienen un fuerte sentido de regateo.

Quienes las llevan a la práctica entienden, en líneas generales, que en la negociación-como en el amor y en la guerra-todo o casi, está permitido y si no se actúa “derrotando, exprimiendo, imponiendo, manipulando…etc. a la otra parte, aquella se aprovechará de la ocasión.

Las personas que  así orientan su estrategia negociadora y su estilo estiman que, dentro de una negociación, la otra parte debe ser considerada como oponente o contrario. Son estilos muy usuales  en el Marketing transaccional. 

Dentro de este grupo podemos encontrar 4 perfiles de negociación:

A.-ESTILO PREPOTENTE

B.-ESTILO MANIPUILADOR

C.-ESTILO CONTEMPORIZADOR

D.-ESTILO IMPOSITIVO 

 

ESTILOS BASADOS EN LA COOPERACIÓN

Dentro de este grupo está aquella estrategia que impulsan quienes consideran que  es preferible que su relación con  clientes o proveedores esté cimentadas sobre el yo gano/ tú ganas.  

Quienes así operan  piensan que si el tiempo y la energía que se gasta en discutir con la otra parte desde una perspectiva competitiva, se empleara en buscar soluciones conjuntas,  imaginativas y nuevas alternativas de colaboración, es posible “hacer crecer la tarta para ambas partes”  y las dos saldrán ganando.

Las personas que negocian  animados por este espíritu, consideran a la otra parte potenciales socios virtuales y colaboradores a largo plazo. Es básica dentro del Marketing Relacional. 

Un único estilo se encuentra en este grupo: ESTILO COOPERATIVO. 

 

A.-ESTILO PREPOTENTE

Quien practica este estilo tiene la creencia de que la negociación es una especie de combate en el que triunfa el más fuerte.

Estima que si  muestra lo que él considera  una debilidad -y que confunde con unas maneras amables- la otra parte lo derrotará.

En este sentido y no  deseando verse vencido, adopta una forma en la que predomina   más la autodefensa -que pone en marcha mediante mecanismos que considera no tanto intimidatorios para la otra parte, como demostrativos de su propia fortaleza- que la agresividad hacia la otra parte.

Esto suele traducirse en acciones de reafirmación con fuerte carga de rudeza.

Es el estilo de negociación más primitivo, menos evolucionado. No busca la destrucción del oponente. No tiene capacidad para ello. Se limita a intentar demostrar que es inatacable.

No obstante, su escasa capacidad empática  consigue, en numerosas ocasiones, que no se dé cuenta del efecto negativo -en el sentido de pautas y normas de conducta correcta- que tiene sobre su propia imagen.

Detrás de todo ello suele esconderse una notable inseguridad en sí mismo, bien en lo que se refiere a su habilidad negociadora, bien en lo que hace mención a la importancia de su empresa y su posición en el mercado.

Como Vendedores la estrategia negociadora que mejor resultado suele aportar con personas que adoptan este estilo se basa en 5 puntos:

1º.-Mostrarse en todo momento sereno, no tomando como nada personal sus manifestaciones, a veces un tanto ásperas.

2º.-Con absoluta amabilidad, firmeza y sin ninguna acritud, hacerles ver que, aunque seguramente ellos no se han dado cuenta, están empleando un tono o maneras a las que en   nuestra Empresa  y trabajo no estamos acostumbrados.

3º.-Hacer patente que estamos seguros de que su no afortunado inicio de la negociación con nosotros, se debe a malas experiencias del pasado con otros proveedores.

4º.-Transmitirle seguridad, quitarles miedo, basándonos en las características de nuestra Compañía, su experiencia, su solvencia y su voluntad de buscar colaboraciones estrechas y duraderas con sus clientes, que sean provechosas para ambos.

5º.-Invitarlo a iniciar una negociación basada en el respeto y beneficio mutuo.

 

B.-ESTILO MANIPULADOR

Es el practicado por quienes tienen la creencia de que la negociación se basa en la astucia, el regateo y las tretas.

Consideran que la otra parte puede tener las mismas creencias o no, pero en cualquier caso estiman que tanto en una como en otra circunstancia, a ellos les resulta rentable este estilo, bien porque les iguala con quienes también lo practican, bien porque les da ventaja sobre quienes intentan negociar “de buena fe”.

Tienen una cierta capacidad empática que sin ser de orden superior, sí les permite entender el efecto que sus acciones tienen en sus “rivales”.

Su perfil personal es distinto al de los Prepotentes. Eluden el  combate frontal que no les agrada, pues no tienen al carácter suficiente para encararlo.

Con un estilo más evolucionado  sustituyen el puro amurallamiento por acciones de tipo colateral.  Intentan sacar el mayor partido de su posición y aprovecharse de la del contrario utilizando el terreno que más les favorece. 

Su estrategia, por lo tanto, la basan en una doble premisa:

a).-Por una parte  evitando el compromiso, pudiendo salir y entrar sin límites marcados del territorio y las condiciones de la negociación según mejor les convenga.

b).-Por la otra  intentado atar al contrario en una posición fija de la que se aprovecha.

No tienen inconveniente en interpretar literalmente los acuerdos, con independencia de su espíritu, o en desdecirse de lo acordado, o en hacerse pasar por quienes no  son -tanto incrementando como disimulando su poder real de negociación-.

Como Vendedor una buena política negociadora con ellos se apoya en los siguientes 5 puntos:

1º.-No dejar pasar la primera manipulación sin evidenciarla. Una vez detectada, hacer patente, esta vez sin antagonismo ni hostilidad -pero con maneras y semblante serio- que nos hemos percatado de ello.

2º.-En caso de reiterar su manera de hacer, hacer un alto y llamar la atención, severamente, sobre el hecho de que no admitiremos más dichos, desmentidos ni indefiniciones.

3º.-Marcar, junto con ellos, de qué se va a negociar, quiénes vamos a intervenir, con qué nivel de autoridad, bajo qué criterios. Se trata de acotarles el territorio.

4º.-Si es necesario, por la insistencia en su actitud, crear un ambiente antagónico y advertir muy severamente que no proseguiremos negociando si no se respetan los principios citados en el apartado anterior.

5º.-Avanzar cerrando acuerdos parciales, resumiendo de vez en vez la totalidad de los pactos para evitar que, al final de todo el proceso -su último intento en agotarnos por cansancio y que abdiquemos de nuestros derechos- hagan ver que se han interpretado los mismos de manera distinta -y errónea en nuestro caso- por las partes, pretendiendo renegociar aquellos aspectos que no les son favorables. 

 

C.-ESTILO CONTEMPORIZADOR

Las personas que lo utilizan creen que la sociedad -y por lo tanto también las relaciones personales dentro del mundo de la empresa- está regida por normas de conducta y educación que a todo el mundo, en toda circunstancia -sin excepción- agradan.

Estiman que una negociación puede llevarse “por las buenas o por las malas” y ellos aborrecen esto último.

Piensan que en toda negociación es preciso mantenerse dentro de las citadas normas que podíamos llamar “de las buenas costumbres”.

Actúan eludiendo cualquier tipo de tema conflictivo para que la otra parte tampoco los toque, en el convencimiento de que los asuntos “ feos” ya se irán resolviendo por sí solos.

 

En consecuencia consideran de mal gusto hablar de dinero, mostrar excesiva atracción por las ganancias y ser percibido como demasiado negociante.

Con muy buen desarrollo empático intentan que, a través de su conducta carente de tensión para ellos  y sin presión para la otra parte, esta le corresponda y sea generosa en la negociación.

 

Al principio es fácil confundirlos con negociadores cooperativos, pero no lo son. Tienen una mezcla de candidez y también de manipulación sutil. Y esto último porque,  en cierta medida, intentan manipular a la  parte vendedora eludiendo los aspectos más ásperos de la negociación, presentando un perfil amable que haga que aquella desista de apretar las tuercas negociadoras.

De la misma manera que un depredador de segundo rango en una manada, estima que presentando sumisamente el cuello o a otro miembro más poderoso, este se inhibirá de atacarle.

En realidad al eliminar la tensión -que sabemos que es inherente a la naturaleza de una negociación- elimina el concepto de la misma, intentando reemplazar negociar por pactar.

 

Como  Vendedor las  recomendaciones  para tratar con ellos se apoyan en las 5 siguientes prácticas:

1º.-Al tratar con ellos, diferenciar -aún más que con otro estilo- todo lo personal de lo profesional.  “Al Cesar lo que es del César y a Dios lo que es de Dios”. 

2º.-Hacerles comprender que, sin menoscabo de la relación personal, en toda negociación es preciso tratar de ciertos temas y asuntos que están en la base de la relación comercial. Y que estos unas veces son agradables y otras, no tanto.

 

3º.-Evidenciar que ambas partes, mantienen situaciones de divergencia y que existen determinados problemas que es necesario resolver ahora para evitar futuras malas interpretaciones.

4º.-Indicarle que, aunque él eluda discutir algunas situaciones difíciles y complejas en las que las partes tienen opiniones diferentes, nosotros sí vamos a afrontarlas y que su abdicación de ahora no supondrá que le debemos para el futuro ningún favor.

 

5º.-En cualquier caso, no abusar con este tipo de negociador, en las condiciones finales. Tienen buena memoria, aprenden y evolucionan -muchas veces a estilo impositivo- y si se considera engañado, en el futuro nos pasará factura.

 

 

D.-ESTILO IMPOSITIVO

Quienes lo practican son profesionales de la negociación. Entienden que negociar es una de las habilidades que debe tener un profesional y por lo tanto, estudian, aprenden y practican para ser cada vez mejores en ello.

Dentro de los estilos competitivos es, con diferencia, el más evolucionado.

La experiencia les indica que numerosos Vendedores, pueden ser profesionales de la Venta pero, desde luego, no lo son de la Negociación.

Por lo tanto practican la teoría del 80/20%. Es decir son conscientes  de que el 20% de sus opositores también son profesionales preparados. Con ellos no pierden el tiempo poniendo en práctica e técnicas intimidatorias. Buscan acuerdos aceptables para ambos.

Pero cuando detectan  que el comercial pertenece al grupo del 80%, ahí, con ese colectivo mayoritario -no profesional de la negociación- es donde la experiencia práctica les indica que tienen la ganancia. Con ellos ponen en acción toda su munición porque saben que hará blanco y será efectiva.

 

De naturaleza fuertemente empática, comprenden perfectamente cómo pueden aprovecharla. Teniendo la habilidad de comprender a la otra parte -la vendedora-trabajan en un doble plano.

a).-Por un lado, en lo que se refiere a ellos, haciendo ver que no nos necesitan pero que el Vendedor y su empresa sí les necesita a ellos.

 

b).-Por el otro, en lo que se refiere al comercial, haciéndole sentir menoscabado en su autoestima, tanto por lo que se refiere a la empresa a la que pertenece -su compañía tiene muchos defectos -como por lo que hace mención al propio comercial -Vd. no está (a la/a mi)  altura-. 

Muy preparados, saben forzar la negociación hasta probar los límites del comercial. Y cuando ya lo han hecho, todavía dan una vuelta de tornillo más. ¡Y la mayoría de las veces, les funciona!

 

No son superpersonas. Pero sí son inteligentes. Por lo tanto su sistema de negociación trata de detectar quién, en realidad, tienen en frente. Si es más débil, lo “destruyen”. Si es un profesional preparado, lo respetan y pactan acuerdos. Estos se mantendrán en tanto se mantenga la profesionalidad  negociadora de su interlocutor

Como Vendedor las mejores maneras de negociar con ellos se apoyan en los siguientes 5 puntos:

 

1º.-Aun cuando en todos los estilos de negociación es preciso, en este caso todavía es más importante el preparase psicológicamente, sabiendo que delante tenemos  un “contrincante”  muy preparado que nos va a probar una y otra vez.

2º.-Mentalizarse desde  el plano de nuestra actividad profesional. Ser conscientes de que los compradores son importantes; los vendedores también. Sin unos no hay otros.

3º.-En el plano de nuestra empresa recordar y comportarse en base a que nuestra Compañía es una organización empresarial seria y que merece ser tratada con seriedad. Tan seria y respetable, como mínimo, como la suya.

4º.-Trabajar  el plano individual. Ni como personas, ni como profesionales comerciales estamos por encima de nadie. Pero desde luego, no estamos por debajo.

 

5º.-Hacer evidente ante la otra parte, desde el primer momento, que se encuentra frente a un negociador profesional. Identificar sus técnicas, hacerlo patente y, por supuesto, no dejarse intimidar por ellas.

 

 

E-ESTILO COOPERATIVO

Estilo puesto en práctica por quienes  están convencidos que si el tiempo y las energías que se derrochan negociando con estilos competitivos,  se emplean en buscar soluciones y caminos conjuntos, ambas partes saldrán  beneficiadas.

Creen firmemente que las relaciones comerciales deben basarse, en principio, en un auténtico yo gano/ tú ganas.

Parte de una visión distinta de la realidad. Mientras que quienes negocian con estilos competitivos parten de la base de que “el pastel” a repartir es pequeño y que es preciso luchar por él, ya que si no la parte contraria se llevará lo que les corresponde, los negociadores cooperativos creen que la cooperación puede aumentar el tamaño del  pastel  y ambas partes se llevarán un trozo mayor.

 

Por lo tanto negocian de cara, con inteligencia y buena voluntad, proponiendo colaboraciones productivas.

Es el estilo más evolucionado de negociación profesional. Muy preparados, seguros de sí mismos, técnicamente solventes y fuertemente empáticos, comprenden y dominan  el resto de los estilos.

 

Si detectan que la otra parte también es colaboradora, trabajan conjuntamente con ella. Pero sí perciben que negocian con un oponente, saben adoptar cualquiera de los demás estilos -especialmente el intimidador- y se convierten en un rival temible.

Como Vendedor  y en base a este perfil,  los pasos a convenientes a seguir con ellos son estos 5:

 

1º.-Estar muy pendiente de no confundir el auténtico estilo cooperativo de la otra parte con un estilo contemporizador camuflado. Hay que tener en cuenta que las maneras amables y el ambiente cordial común a ambos estilos pueden inducir a error.

2º.-Saber detectar a tiempo que tras un falso cooperativo inicial, no se camufle un manipulador que una vez obtenidas las concesiones de nuestra parte den un giro a la negociación.

3º.-Desde el primer momento hacer ver que como comercial se prefiere trabajar bajo el yo gano/ tú ganas y que se desearía poder encontrar soluciones conjuntas y beneficiosas para ambas partes.

4º.-Señalar que a nuestra Compañía no le interesan tanto las operaciones puntuales como aquellas que la permitan establecer  relaciones duraderas, basadas en el largo plazo y  que esto sólo puede conseguirse si ambas partes se respetan y  las encuentran satisfactorias.

5º.-Poner saber el énfasis en los acuerdos más que en las diferencias y emplear comportamientos, lenguaje y actitudes coherentes con ello.

 

 

CONCLUSIÓN

Ser un buen Vendedor no basta. Hay que trabajar y prepararse además para saber negociar profesionalmente las condiciones y términos de cada Venta. Muchos euros al final del año quedan encima de la mesa y son el premio para quien es más hábil negociando.

Identificar el estilo negociados de nuestro comprador es  una de las bases de una negociación eficente. Peor noes suficiente además hay que saber generar el ambiente adecuado al tipo de negociación que se va a llevar a cabo de manera que permita construir un todo coherente..

Pero sobre ese tema -cómo crear el ambiente adecuado a cada tipo de negocición-hablaremos en nuestro próximo post.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

 

 

 

 

 

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¿HAY QUE PENSAR  ANTES DE EMPEZAR A VENDER?

La pregunta del título parece que tiene una contestación inmediata ya que siempre admitimos que la estrategia va por delante de la acción.

Como Consultor en Formación de Vendedores recomiendo la lectura de este post cuya primera parte  hoy publicamos en nuestro apartado de Colaboraciones.Su autor es el profesor del  I.E.S.E. Victoriano Vila con una amplia experiencia formativa tanto desde el profesorado como desde la consultoría estratégica comercial.

 

PRIMERO PENSAR LUEGO ACTUAR

“En el caso del esfuerzo comercial numerosos ejemplos observados como consultor o integrante de equipos, me lleva a defender la idea de que ordenar y sistematizar los esfuerzos de ventas, es una parte inseparable de la definición de la estrategia comercial.

De todos estos esfuerzos, las actividades propias de los procesos de ventas son los más relevantes en entornos B2B a los que están referidos esta nota.

Esta nota nace con idea de profundizar en los procesos de ventas y su relación con el uso de los recursos y el establecimiento de objetivos comerciales, dos pilares básicos de la estrategia.

Soy consciente de la cantidad de literatura existente para los temas aquí tratados, pero también pienso que merece la pena el intento de estructurarlos alrededor del esfuerzo de ventas.

En concreto nos referimos con frecuencia a la venta de servicios profesionales (SSPP) aunque lo aquí referido se aplica a todo tipo de bienes y servicios.

Los procesos de ventas de SSPP suelen ser largos, por su propia naturaleza, y costosos, por los recursos que hay que emplear. Por tanto cualquier tipo de mejora en los mismos puede reportar interesantes beneficios.

Ayudar a quien tiene esta responsabilidad, es el objetivo de estas reflexiones. Estas están basadas en el debate profesional y académico, así como en algunas lecturas de artículos y libros que me han parecido especialmente apropiados y que se mencionan al final de la nota.

LOS PROCESOS DE VENTAS Y DE COMPRAS

Estos procesos describen las actividades de proveedores y clientes en sus relaciones comerciales Lo que nos interesa resaltar en este momento son 3 cosas.

  • Siempre tienen la misma estructura. Ambos progresan en el tiempo según los medios y personas involucrados en los mismos.
  • En el proceso de ventas se da la circunstancia de que a medida que avanzamos en el mismo, los recursos que debemos involucrar son más costosos, medios materiales o personas con alta cualificación, no ocurriendo necesariamente lo mismo en el caso de las compras.

Es especialmente cierto en el caso de los SSPP debido a que las personas que están involucradas en los procesos de ventas, son a menudo las mismas que deben hacer las entregas de los servicios. Esto hace que a los costes de personal, se deben añadir los costos de oportunidad de no estar facturando y los costos de imagen por menor atención a los servicios ya comprometidos.

  • La cadencia y avance en el proceso de compras viene determinado por el compromiso y habilidades de los compradores, y el proveedor debe adaptar el proceso de ventas al mismo, lo que no siempre es trivial.

Es fácil imaginarse que aquí tan malo es llegar tarde como llegar demasiado pronto. La velocidad de avance en el proceso de ventas dependerá, tanto  de la presión que pongamos, como los “filtros” que establecemos entre cada uno de los pasos del mismo.

 

EL CLIENTE

Vamos a fijar ahora nuestra atención en el cliente y tratamos de contestar a 3 cuestiones: Por qué compran, cómo compran y cómo deciden.

¿Por qué compran los clientes?

A la inmediata respuesta de porque quieren obtener algún tipo de beneficio, debemos ponerle información adicional que nos valga para analizar nuestro posicionamiento en sus planes.

Siempre fundamentan sus compras en tres dimensiones, diferenciación, costes y relaciones o cualquier mezcla de ellas. ¿Cómo aplica esto a los SSPP?

En concreto en la venta de SSPP diferenciar los servicios en su mensaje inicial es muy complicado cuando nos comparamos con oferta de valor similares a la nuestra.

Generalmente el cliente tiene una expectativa de servicio y supone que los diferentes oferentes son capaces de cumplirlas. La calidad, la imagen, la credibilidad y otros intangibles son los que hacen la diferencia entre las diferentes ofertas.

 Luego, en la prestación del servicio, las expectativas derivadas de estos intangibles se verán cumplidas o no, pero en la fase de la venta hay que fundamentarlas como parte esencial de la diferenciación y ese es el aspecto que nos interesa aquí.

Esta característica condiciona mucho el proceso de ventas ya que es difícil poner los filtros iniciales a la diferenciación.

Es más, sabemos que para ser capaces de fundamentar los intangibles que hemos mencionado, a diferencia de las ventas de productos y servicios, hará falta emplear recursos siempre costosos y escasos.

La dimensión del coste sí nos proporciona una muy buena idea de cómo nos posicionamos en las expectativas del cliente.

¿Tienen asignado presupuesto en línea con nuestra propuesta de valor?

¿Sabemos si están pensando en alternativas de coste muy diferentes al nuestro?

Si así lo sabemos o intuimos, el siguiente paso de la cualificación es despejar esa duda.

¿Se están teniendo presentes todos los componentes de la oferta de valor?

¿Estamos evaluando de forma homogénea todos los componentes del coste total del servicio?.

Aquí se nos presenta con frecuencia una información objetiva para decidir si merece la pena o no seguir adelante.

Muchas veces, por exceso de optimismo, nos aferramos a continuar con procesos de ventas que no son los más adecuados para nosotros. Presentar más ofertas y tener la agenda llena de asuntos, no significa más ventas.

Las relaciones que mantenemos con nuestros posibles compradores es otro de los componentes para decidir muy al principio del proceso si merece la pena seguir o no.

¿Cómo compran los clientes?

Hay diferentes maneras de clasificar el comportamiento de los clientes en sus procesos de compra.

En la venta que llamamos transaccional lo que casi seguro terminará determinando la compra es una negociación del precio y condiciones de entrega. Nuestro interlocutor posiblemente será el departamento de compras y la presión en el precio evidente. Nuestra capacidad de competir en ese aspecto nos dará una idea de las probabilidades de éxito.

El proceso de ventas en  sí se limitará a la preparación de la oferta y a una negociación con el comercial por lo que el uso de recursos en el mismo es bastante limitado. Es importante que el comercial tenga claro lo que se puede o no se puede hacer para evitar idas y venidas innecesarias.

La que llamamos sistemática tiene una génesis parecida en cuanto al conocimiento de lo que quiere el cliente, pero con algunas variantes interesantes.

La negociación cara a cara se sustituye generalmente por un sistema de ofertas (RFP) en la que se involucran además de los departamentos administrativos, los técnicos y los de legal.

Una vez definida la RFP por parte del cliente, en la que podemos tener o no cierta influencia, el proceso de ventas se limita a adaptar nuestra oferta de valor a los criterios que tengan mayor valoración de las mismas.

El proceso puede ser menos controlable que el anterior a no ser que hayamos tenido la posibilidad de influenciar en la redacción de la RFP, cosa que habrá sido posible si hemos tenido una actitud proactiva desde el inicio del proceso. Si no ha sido así las posibilidades de éxito son más limitadas aunque también el proceso consume menos recursos.

Donde la forma de conducir nuestro proceso de ventas puede tener más influencia en el resultado final, contando desde luego que pondremos más energía, será en las situaciones que nos plantea una cierta indefinición por parte del cliente.

En estos casos, se van modificando expectativas, necesidades y posiblemente presupuestos como resultado de la interacción entre clientes y proveedores. Dado que en ambas situaciones los requerimientos por parte del cliente pueden cambiar con frecuencia, la presencia y comunicación con los mismos, es una condición necesaria para el posible éxito. ¿Cuál es la diferencia esencial entre ellas? : Sin duda los interlocutores.

En compras rutinarias serán de menor nivel,  (técnicos, usuarios…) que en las especiales, donde se involucran los niveles más altos de la organización. En estas situaciones la condición para continuar con posibilidades en el proceso es ser capaz de aportar know-how en ambos casos y desde luego la habilidad de contactar con personas de alto nivel en el caso de las ventas creativas. Naturalmente son los procesos de ventas más consumidores de recursos ya que la mayoría de las reuniones serán cara a cara, y demandarán pruebas,  referencias y demostraciones que no serán simples de conseguir.

Por el contrario son situaciones en las que un conocimiento del negocio del cliente así como una adecuada formación de nuestro personal, puede proporcionarnos ventas más representativas y con mayores márgenes.

¿En cuál de estos cuadrantes estamos habitualmente? ¿Cuáles son los que nos resultan más fáciles de ganar y más acordes con los recursos, capacidades y habilidades de las que disponemos?.

Cualquier respuesta a estas preguntas nos va a una mayor eficiencia a nuestro departamento comercial y el consiguiente ahorro en los procesos de ventas.

Victoriano Vila

Consultor

Profesor del I.E.S.E.

 

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INCREMENTAR VENTAS DESDE EL DEPARTAMENTO DE RR. HH.

El Departamento de Recursos Humanos, tiene un papel preponderante en el devenir Comercial de la Compañía a la que pertenece.

En mi experiencia como Director de Consultoría de CADMO estoy en condiciones de afirmar que  existe una relación directa entre la acción de RR.HH.  y la reacción del Departamento Comercial  y su traducción práctica en la consecución de más y mejores  Ventas.

Comentaba Alfonso Ruano en su post de este mismo blog “quien no vende no mama” que todas las personas, todos los departamentos y todos los procedimientos que forman y configuran una Organización empresarial tienen que estar alineados hacia el Cliente.

La difícil situación actua l-vender está muy complicado- ha llevado a una conclusión: si se quiere seguir vivo en el mercado, las relaciones interpersonales/interdepartamentales laborales han de discurrir por cauces de crecimiento conjunto, de conocimiento mutuo, de reciprocidad. Y con una orientación clara al Cliente final.

Pero las circunstancias presentes -su dureza- hacen mella en la ilusión y las expectativas de las personas que componen la Organización; en la confianza en la misma y en quienes la dirigen.

Si los empleados no confían en su Empresa -en sus referentes- el clima se enrarece, la innovación se inhibe, la productividad se estanca y las interacciones con los clientes se contaminan.

La pérdida de la ilusión en el futuro que los problemas de todo tipo -que a la postre final se traducen en menos ventas -y sus dificultades financieras aparejadas que suelen traer consigo puede ser compensada recurriendo a la generación de confianza del triunvirato: Empresa-Empleado-Cliente.

 

GENERAR CONFIANZA

Generar confianza supone dar fe. Fe fundada en que algo positivo ocurra. En concreto, en que la visión positiva de los líderes, sea cuál fuere su nivel en la estructura,se materialice y convierta en realidad.

Hoy, en un momento completamente novedoso -crítico- para la economía, las personas que forman una Organización empresarial, si deseamos que transmitan positividad y servicio a los clientes, necesitan sentir una posibilidad de futuro,  una materialización de los valores corporativos que jalonan los discursos de los más altos niveles jerárquicos.

En suma, necesitan confianza, para colaborar; confianza para transmitir; confianza para generar. Pero, ¿cómo generar confianza?.

Confiar significa esperar, convencerse de que las expectativas no quedarán defraudadas. Para los directivos implica, estar ahí, al lado de los suyos, comprometidos.

 

DANDO ENTRADA AL CLIENTE

Ahora bien, la supervivencia  empresarial, el posicionamiento en el mercado no depende únicamente de  la confianza  empleados-empresa. Y menos hoy por hoy. Hay que dar entrada a un tercer jugador que es clave: el cliente.

Asegurar la fidelidad de las cuentas clave, garantizar la cifra de ventas, es función en la actualidad del desarrollo de un conjunto de  prácticas de servicio al cliente fundamentadas en los principios del marketing de vínculo.  Y el vínculo lo establecen las personas. Todas las personas. Todas y cada una de las que conforman la Empresa.

Está claro que, bajo  los procesos y procedimientos de marketing subyacen el conocimiento, el talento, la experiencia y, sobre todo, la motivación de las personas. Motivación entendida como MOTIVO para la ACCIÓN; expresada como expresión de los objetivos vitales individuales en conjunción con los empresariales.

Pero cifrar todo el desempeño organizativo exclusivamente en las personas constituye una convicción miope del management.

Contar con los mejores profesionales es  condición necesaria pero no suficiente para cautivar a los clientes y mantener cuotas de mercado sólidas, duraderas y rentables. Es preciso tener una política, un clima y una estructura orientada hacia el cliente.

La gestión de personas condiciona el éxito de la organización, si bien  lo hace a través de la aplicación y puesta en marcha de las políticas de marketing y atención al cliente, formulando de esta manera una conexión virtuosa entre ambas vertientes de la dirección de empresas.

La confianza, en consecuencia,  constituye un paso adelante en la gestión de las relaciones clientes – empleados.

Un cliente leal puede decidir dejar de relacionarse con una organización  si la competencia logra descifrar su  propuesta de valor.

La lealtad no basta en el entorno actual, hay que llegar a la confianza, a generar confianza. Y ya no exclusivamente a nivel interno sino en las interacciones en el mercado.

Un cliente que confía en una empresa, que comparte con ella sus necesidades y expectativas, que participa en la definición de sus productos y que se relaciona habitualmente con empleados de la misma será más difícil de captar para los competidores.

Si una organización establece un clima de confianza entre directivos y empleados, si se trasciende el obsoleto concepto del compromiso de las personas con sus organizaciones y se adoptan enfoques proactivos de ganar-ganar, esa organización se encontrará en disposición de derrotar a su competencia y desarrollar ventajas competitivas duraderas.

La confianza y el compromiso constituyen las dos caras de una misma moneda, al igual que sucede con la motivación y el liderazgo: si los directivos luchan por conseguir un aumento de la productividad y del clima a través del compromiso, deben hacerse merecedores de la confianza de sus equipos.

El trabajo que nuestros empleados desarrollan con nuestros clientes “uno a uno” puede modelizarse en una secuencia aplicable a cualquier empresa ubicada en cualquier sector.

La única condición para el éxito estriba en la necesidad del contacto empleado/cliente, una necesidad convertida en exigencia de gestión en los denominados momentos de la verdad, esos 60 segundos decisivos en los que un cliente, según Jan Carlzon, toma la decisión de seguir o no contando con los servicios de una Organización, adquiriendo sus productos/servicios.

En este concepto radica la clave del nuevo modelo del marketing, el fundamentando en la confianza.

Porque, como dijo el sabio, no existe viento favorable para quién no sabe hacia donde navega. Y tampoco para los que no confían en quienes han de marcar el rumbo.

 

Javier Fernández López

CADMO conocimiento

Director de Consultoría

 

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VENTA B2B : ¿QUIÉN TIENE EL PODER DE COMPRA?

Por muy bien que se haya preparado el contacto con la Empresa Cliente, llega el momento de la verdad.

Tener un Mapa -preparación y planificación de la estrategia- ayuda. Pero ahora nos adentramos en el Territorio. Lugar donde además de la Empresa Cliente considerada como un todo, aparecen las personas -compradores- con sus intereses  individuales;  intereses que van a guiar su decisión de adquirir nuestra oferta o no.

 

CIRCUITO DE COMPRA

Al conjunto de personas que tienen influencia -poder real de compra- para cada objetivo de venta que nos proponemos, lo denominaremos  circuito de compra. 

Como sólo es posible que consigamos vender si logramos que todos -o casi- aquellos que influyen en el SÍ o en el No sean favorables a nuestra oferta y sus condiciones, vamos a trabajar intentando definir, de manera sistemática, a todas aquellas Funciones Compradoras -siguiendo las pautas de Heiman &Miller- que ejercerán su influencia en nuestro objetivo de venta.

Como Consultor en Formación de Vendedores  observo que a veces, el Comercial trata  cada operación de Venta con un mismo Cliente Empresarial  con la misma perspectiva que las anteriores.

Este puede ser un comportamiento erróneo pues en un mercado con un factor de cambio -tecnológico, empresarial, social- tan acelerado como en el que operamos actualmente deberemos asumir que, aunque llevemos tratando años con un mismo Cliente, sus condiciones pueden sufrir modificaciones -integrarse en un nuevo Grupo, acceso a nuevos mercados, otras personas dirigiendo…etc.-.

No digamos si nos dirigimos a un nuevo cliente. Por definición, prácticamente, todo el Territorio será desconocido.

 

ELIMINAR LA RUTINA

Por lo tanto partiremos de un principio, dando por sentado que cada acción de Venta debemos tratarla como si fuera única, puntual e irrepetible. 

En muchas ocasiones conocemos a las personas que hicieron posible nuestra última venta en una Organización Cliente. Pero ello no quiere decir, en absoluto, que conozcamos a las que permitirán nuestra siguiente venta, ni tampoco la Función de Compra que van a ejercer en la misma.

 Recalquemos el hecho de distinguir entre persona y función de compra ya que, más veces de las que pensamos, el papel comprador que desempeña cada miembro de la empresa cliente puede cambiar y ser distinto que lo que su tarjeta de visita indica.

Verificar para cada objetivo de venta-sin dar nada por sentado- quiénes son las personas que ejercen algún tipo de Función de Compra, será una de las bases del sistema de Toma de Datos.

 

CUATRO FUNCIONES DISTINTAS DE COMPRA

Teniendo pues sumo cuidado en no confundir persona con Función de Compra veremos que podemos clasificar a estas, para todas nuestras  ventas, en cuatro categorías:

-FUNCIÓN DECISORIA DEFINITIVA 

-FUNCIÓN DECISORIA USUARIA

-FUNCIÓN DECISORIA NORMATIVA 

-FUNCIÓN DECISORIA GUÍA 

Pasemos a describir cada una de ellas.

 

A.-LA FUNCIÓN DECISORIA DEFINITIVA

Su misión es dar la aprobación final a nuestra propuesta. Tiene el poder absoluto del sí o el no. 

No es necesariamente quien paga. Pero es quien tiene la autoridad para que se libren los fondos precisos para que nuestro propósito prospere.

Tengamos en cuenta que, para cada objetivo de venta- aun dentro de la misma empresa cliente-la persona que ejerce esta Función máxima, puede cambiar.

        SU INTERÉS

A esta Función no le interesa el importe económico-el precio- sino:

      *La Rentabilidad de la inversión que autoriza

-¿qué compensación, traducida a  términos económico/financieros, obtendremos?.

       *El Impacto en la organización que conduce

-¿qué compensación, traducida a términos humano/organizativos, recogeremos?.

 

Su posición es más Estratégica que Táctica. Su identificación depende mucho, por lo tanto, del   montante económico y de la trascendencia organizativa de nuestra oferta. Mientras mayor sea el importe y mayor el impacto organizacional, más arriba deberemos mirar.

Teniendo en cuenta que nuestras ofertas sean decididas en el tercio superior de las estructuras jerárquicas de nuestros Clientes y estando esta Función en el vértice superior del Circuito de Compra, es de suponer que, habitualmente, deberemos mirar y buscar en las posiciones de alto nivel.

A diferencia del resto de las Funciones, ésta la ejerce una única persona, bien de manera clara, bien actuando como primus inter pares  en el caso de tratarse de algún tipo de Comité de Compra.

 

        NUESTRO PROCEDIMIENTO 

Por lo tanto al momento de la Toma de Datos como a la de presentar nuestra propuesta,  tanto de manera directa -en el supuesto que tengamos acceso personal a esta Función- como, lo que es más frecuente, si sólo llegamos a ella a través de otras Funciones, aquella debe incluir de manera visible, clara y concisa los aspectos de la misma que inciden de manera beneficiosa tanto en su vertiente económica como en la organizativa.

  

B.-LA FUNCIÓN DECISORIA USUARIA

Su misión es dar su aprobación o no  a nuestra propuesta  en la parte que afecta a  su área de trabajo concreto y que está bajo su responsabilidad. 

Su opinión  es muy tenida en cuenta por la Función Definitiva. Un no del usuario suele traducirse en un no del Definitivo. Un sí del Usuario no garantiza un  sí del Definitivo.

 

        SU  INTERÉS 

A las personas que integran esta Función no les interesa especialmente que se cumplan las normas y protocolos, ni tampoco la rentabilidad o impacto organizativo global.

Su visión es más Táctica que Estratégica. Por lo tanto la pregunta que se harán en relación con nosotros se centra en:

*La Mejora de SUS procesos, procedimientos, clima y rendimientos.

¿cómo  influirá  esa propuesta en mi trabajo cotidiano y en el de mi equipo?.

Dentro de los múltiples servicios y soluciones que en nuestra oferta podemos presentar, la Función Usuaria es de las más sencillas de identificar ya que no hay sino que mirar hacia la parcela o Área, dentro de la empresa cliente, donde nuestra propuesta va a tener la aplicación práctica.

Esta Función raramente es ejercida por una  única  persona.

Normalmente nuestras propuestas afectan a varias Áreas -Comercial, Financiera, Edición, Contenidos…etc.- e incluso dentro de cada una de ellas, es posible que encontremos distintas personas con distintos niveles jerárquicos, pero que- para cada objetivo de venta que nos propongamos- tendrán poder de compra. O lo que es lo mismo puedan influir en el Sí o el No final.

 

        NUESTRO PROCEDIMIENTO

Tanto a la hora de la Toma de Datos, como a la de efectuar nuestra propuesta deberá siempre orientarnos la aplicación práctica de la misma al Área de actuación de ellos , investigando/enumerando explícitamente la incidencia positiva que sobre el trabajo cotidiano de ellos tiene la solución que les planteamos. 

 

C.-LA FUNCIÓN DECISORIA NORMATIVA

Su misión es verificar si, para cada propuesta de venta, la misma cumple las normas que la empresa tiene establecidas. 

Actúa más como filtro que como conformador de opinión. Su no puede ser el no absoluto a nuestra propuesta.  Su sí no tiene por qué ser un sí final.

En la actualidad todas las empresas clientes -reales o potenciales- trabajan bajo el conjunto de una serie de Normas y Políticas que afectan a sus proveedores, que les permitan conducirse  de una manera ordenada.

Mientras más compleja y de mayor dimensión sea la Organización Cliente, habitualmente, mayor y más complejo será el conjunto de las Normas que la rigen.

Por lo tanto será frecuente que esta Función sea ejercida por un número variado de personas a distintos niveles jerárquicos.

 

        SU INTERÉS

Unas verificarán que nuestra propuesta cumpla los controles de calidad establecidos. Otras que estén homologados.  Éstas que se cumplen las condiciones de pago vigentes. Aquellas que se contemple un periodo obligado de prueba…etc.

Estas personas no suelen tener, desde su posición, orientación Estratégica como la Función Definitiva, ni Táctica  como la Función Usuaria.

Por lo tanto la cuestión que se plantearán en relación a nuestro intento girará en torno a:

             *El Cumplimiento de los reglamentos

            -¿Esta propuesta cumple las  Normas de las que soy responsable?. 

Lógicamente para cada objetivo de Venta suele haber varias personas que las ejerzan y situadas en posiciones muy distintas de la organización compradora.

En determinadas ocasiones no es una Función en la que sea sencillo descubrir a todas aquellas personas que la ejercen. Tanto más cuando algunas veces, suelen presentarse como si fueran la Función Definitiva. El concurso de la Función Guía puede ser en estos casos de suma utilidad.

 

        NUESTRO  PROCEDIMIENTO 

Desde la Toma de Datos en la que debemos identificar con claridad quiénes y qué es lo que vigilan hasta la presentación de la propuesta , nuestra actuación debe evidenciar , en unos casos, la aceptación de manera implícita  de aquellas Normas vigentes o, en los casos más rigurosos, explicitar detalladamente  su cumplimiento . 

 

D.-LA FUNCIÓN DECISORIA GUÍA

Su misión es colaborar con nosotros para que triunfemos en nuestro objetivo de venta. Por las razones que fueren, nuestro éxito es también el suyo. 

Existe una diferencia fundamental entre esta Función y las tres citadas anteriormente.

Aquellas -Definitiva, Usuaria y Normativa-, cuando acudimos a una empresa  y generamos un objetivo de venta, se manifiestan y existen dentro de la propia Organización Cliente.

Sin embargo la Función Guía debemos ser nosotros quienes la localicemos, potenciemos e impulsemos.

Las personas que la ejercen no tienen por qué estar, necesariamente, dentro de la Empresa.

Pueden estar dentro en nuestra propia Empresa-un delegado, un compañero que tiene un contacto -y  pueden estar  también fuera de ambas organizaciones- un cliente, un conocido-.

 

        SU INTERÉS

Por las razones y motivos que fueren  lo que busca e impulsa al Guía es que alcancemos nuestro  propósito de Venta.

*El buen fin de esta venta me beneficia.

-¿Cómo puedo contribuir a  que  este Vendedor o su Empresa concluya con éxito?

 

        NUESTRO  PROCEDIMIENTO

Varias personas podrán ejercer esta función en cada objetivo de venta y en cada fase del proceso seguramente precisaremos personas distintas. Por ello debemos fijar  las bases, tanto para su selección como para su mejor rendimiento.

            Selección

Es conveniente observar tres criterios:

            -Que nosotros merezcamos la confianza de esa persona

            -Qué esa persona merezca la confianza de la organización cliente

            -Que nuestro éxito contribuya al suyo

Rendimiento

Como hemos indicado, muchas veces el Guía tendrá la voluntad, pero somos nosotros los que a su vez deberemos “orientarlo” sobre la mejor manera en la que nos puede ayudar. Para obtener la máxima utilidad de esta Función haremos que nuestra interacción con la misma se centre en dos parámetros:

1º-Que nos dé respuesta a situaciones de incertidumbre, transmitiéndonos la información que en ese punto de nuestro proceso de venta precisamos.

2º-Que nos facilite contactos y abra caminos, que por nosotros mismos tendríamos vedados.

 

CONCLUSIONES

01- Cada acción de venta genera un grupo o Circuito de Compra específico que tiene influencia sobre el buen fin de nuestro propósito.

02- Distintos objetivos de venta, aun con el mismo Cliente, deben ser tratados como generadores de Circuitos de Compra diferentes.

03- Cada persona que forma el Circuito de Compra tiene una Función compradora distinta.

 04- Una misma persona puede ejercer distintas Funciones de Compra en distintas ventas.

05- Podemos clasificar a las personas que forman el Circuito de Compra dentro de 4 tipos de Funciones Compradoras.

06- Cada Función compra por un motivo y unas razones distintas y propias.

07- La Definitiva compra rentabilidad económica e impacto organizativo.

08- La Usuaria compra la mejora de su trabajo específico.

09- La Normativa compra el cumplimiento de sus normas, políticas y reglamentos.

10- La Guía ayuda a abrir puertas y>/o suministra información.

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

 

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8 PUNTOS A REVISAR TRAS UNA VISITA DE VENTA

Estando los Vendedores, en su mayoría muy orientados a la acción, no es de extrañar que sean, las tareas relacionadas con la gestión las que con mayor facilidad, van dejando poco a poco de lado, en el día a día.

Entre todas las etapas que, adecuadamente estructuradas, construyen la Entrevista de Venta, la Revisión, junto con la Preparación, son las que mayor componente reflexivo tienen.

En ese sentido observo en mi trabajo con ellos, como Consultor en Formación de Vendedores, que existe una cierta actitud inconsciente, casi de rechazo, a aquellas tareas que se desarrollan fuera del momento de contacto con el Cliente, tiempo al que denominaremos tiempo vendedor. Especialmente si ello conlleva “completar datos y revisar papeles”.

Con el comportamiento mantenido de esta práctica, pueden perder una oportunidad de oro para conocerse a sí mismos como profesionales y para poder mejorar su actuación, tanto con un Cliente concreto, como con el conjunto de su cartera.

 

8 CONSIDERACIONES

Una Revisión de cada Contacto con el Cliente de forma inteligente y constante, tiene al menos las 8 consecuencias positivas que a continuación se citan:

01.- TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DE LO ACONTECIDO TRANSCRIBIÉNDOLO

De todos es conocida la notable animadversión que muchos Vendedores tienen a “los papeles”.

No encontrando utilidad práctica inmediata a ese tipo de acciones, los mismos suelen realizar notables esfuerzos para permanecer lo más alejados posible de aquellos.

Esto, unido a la habitual dificultad que existe para rememorar de forma secuencial y lógica la cadena de sucesos acontecidos durante toda la jornada, imposibilita cualquier tipo de deducción de conclusiones efectuada con provecho.

En determinados tipos de venta, en las que pueden practicar 8, 10… y aun más visitas diarias con diferentes Clientes y dentro, de los mismos, con varios compradores, puede imaginarse el caos informativo que se origina en la memoria si no se plasma lo sucedido con la frecuencia e inmediatez adecuada.

La confusión y la subjetividad campan a sus anchas. Las diferentes situaciones se entremezclan.

La información se sesga deja de tener valor para el Vendedor y cada vez más, en un círculo vicioso, se siente tentado a prescindir de la misma.

En ausencia de la información precisa, se imposibilita el control. el autocontrol, la capacidad de realizar un análisis objetivo, al tiempo que dificulta la labor formativa de los supervisores o responsables de Equipo.

 

02.- DISCERNIR ENTRE EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LO SUCEDIDO.

Es sumamente frecuente el que en el caso de que un Vendedor dedique un tiempo suficiente después de cada Entrevista, a anotar y reflexionar sobre lo sucedido trabaje, no distinga entre qué sucedió -efecto- y por qué -causa- sucedió.

Habitualmente cuando no se separan ambos parámetros suele perjudicarse la capacidad de discernimiento entre los efectos, que suelen ser notablemente objetivos, y las causas que, si se contemplan desde el mismo plano, se cargan con dosis de excesiva subjetividad.

En estas circunstancias, en las que el análisis de ambos polos del proceso se interrelaciona, la tendencia natural del Vendedor podría ser la de racionalizar los errores para justificarse a sí mismo dejándose llevar por un pensamiento inductivo y no deductivo en relación a los hechos.

 

03.-APROVECHAR LA OCASIÓN PARA CONOCER EN PROFUNDIDAD EL PERFIL DE CADA UNO DE LOS COMPRADORES.

Esto es especialmente importante cuando se trabaja con Clientes con los que se mantiene -o así se intenta- una relación continuada.

Bajo estas circunstancias, el Vendedor tendrá la posibilidad de encontrase en el futuro, numerosas veces, junto con sus compradores –muchas veces los mismos-en nuevas situaciones de compra.

No tener una base de datos ( C.R.M.) sobre las formas y maneras en las que se conducen los Clientes cuando compran, desaprovecha una herramienta de gran ayuda para quien practica la Venta Profesional.

La revisión es el momento ideal para reflexionar sobre el talante negociador de la organización Cliente y plantearse:

¿Basan su estrategia en la competición -intentan sacar la mejor parte a cualquier precio- o en la cooperación -trabajan sobre la filosofía del yo gano/ tú ganas?

¿Negocian de manera aislada o en equipo? ¿Lo utilizan como técnica o como estrategia?

¿Son prepotentes, neutros, independientes o generativos? ¿Qué papel representa cada uno?

¿Exigen concesiones o las intercambian ?

¿Tienen buena preparación negociadora?

¿Utilizan técnicas específicas?

- Etc.

 

04.- IDENTIFICAR Y COMPRENDER EL CIRCUITO DECISIONAL DEL PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE.

Cada organización cliente, para cada objetivo concreto, presenta un esquema de toma de decisiones determinado.

La función efectiva de compra y lo que dicen las placas de las puertas de los compradores no tienen necesariamente que coincidir.

Las personas y funciones de quienes decidieron la última compra no tiene por qué repetirse la próxima vez.

Conviene dedicarle un tiempo a pensar sobre:

¿Qué compradores intervienen?

¿Qué función real desempeña cada uno de ellos?

¿Qué compradores son visibles y quiénes permanecen en el anonimato?

¿Qué posición ocupan en el organigrama?

¿Cuál es el papel que representan?

¿Quién ejerce el poder auténtico de compra?

¿Quiénes apoyan la decisión y quiénes están en contra?

- Etc. 

 

05.- POSIBILITAR LA CAPACIDAD DE PERFECCIONAMIENTO CONTINUO.

La revisión es el momento adecuado para realizar un ejercicio de introspección. De entrenar la mente configurando un pensamiento global de lo que acontece .De mejorar como Vendedor de manera permanente:

¿En qué puntos se han cometido los principales errores?

¿Se creó el ambiente adecuado?

¿Se transmitió una imagen personal creíble?

¿Se generó una imagen profesional solvente?

¿Puede afirmarse que percibido como alguien en quien confiar?

¿Se supo distinguir entre el componente racional y el emocional?

¿Fue correcta la definición de objetivos máximo y mínimo, preestablecidos?

¿Era adecuada la estrategia inicial planificada?

¿Se modificó la misma por mor de los nuevos acontecimientos?

¿La actuación fue guiada por el corazón o por el cerebro?

- Etc.

 

06.- FACILITAR LA TAREA DE POSICIONARSE RESPECTO A LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS.

Cualquier acción de venta que se emprende con un Cliente concreto, mediante el contacto directo con el mismo, tiene 4 resultados posibles:

A-     RESULTADOS POSITIVOS.

     A1- Contrato

La acción de venta culmina con la aprobación definitiva de la oferta que

.     A2- Avance.

Sin haber conseguido todavía el contrato, el vendedor logra que el com-

prador de un paso más en el compromiso mutuo.

 

B-RESULTADOS NEGATIVOS.

B1- Estancamiento.

El Vendedor no avanza en el compromiso con el comprador y todo lo más

que consigue son educadas evasivas.

 

B2- No venta.

El Comprador se cierra en banda y expresa de manera explícita su oposi-

ción a continuar.

 

07.- TENER LA OPORTUNIDAD DE CONFIRMAR O REORIENTAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

Recordemos que para quien no sabe a qué puerto va, ningún viento le es favorable.

¿Eran realizables los objetivos máximo y mínimo que se habían marcado en la etapa de Preparación a través de la estrategia inicial?

¿Era suficiente , en todo momento, la información de que se dispuso?

¿Era fiable por su contenido o por sus fuentes?

¿Se confundieron deseos con realidades a la hora de fijarse metas?

¿Qué información adicional hubiera sido precisa para tener una mejor perspectiva sobre los objetivos posibles?

¿Dónde y quién podría haberla facilitado?

- Etc.

 

08.- AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE INCREMENTAR HABILIDADES, A LA HORA DE FORMULAR PREGUNTAS.

Hemos comentado en otros post la importancia que, dentro de una Entrevista de Venta, adquieren las preguntas, así como los diferentes tipos de las mismas y los fines que persiguen.

Quizá la habilidad suprema de un buen vendedor, es su capacidad para desarrollar preguntas inteligentes.

Conviene recordar aquí el viejo dicho periodístico: “no existen malas respuestas, sino pésimos entrevistadores”.

En este sentido convendría cuestionarse:

¿Se aplicó una secuencia coherente a la hora de preguntar?

¿Se hicieron las pausas correctas entre pregunta y pregunta?

¿Se empleó el tono y la actitud adecuados?

¿Se supo escuchar con atención e interpretar cada respuesta?

¿En qué aspectos se debió profundizar más?

¿Qué pregunta no debió plantearse y por qué?

¿Cuál se quedó en el tintero. Qué consecuencia tuvo?

-Etc.

 

CONCLUSIÓN

Como hemos expresado en numerosas ocasiones vender a diario desgasta a diario. Es necesario reponerse continuamente e esa erosión permanente.

Por el contacto directo con la acción que ejercen las negativas del Cliente, el Vendedor sufre un deterioro continuo en su motivación y en sus técnicas.

El efecto puede llegar a materializarse en una especie de “Síndrome de Estocolmo”, cuya consecuencia es la tendencia a justificar las acciones y negativas del comprador; lo que no es sino un mecanismo de autodefensa natural. Se dice entonces que el Vendedor “está comprando” las objeciones y negativas del comprador.

En ausencia de control, de análisis y de una evaluación sistemática no hay forma de perfeccionarse ni en esta ni en ninguna otra profesión.

Una línea de trabajo interesante se consigue mediante la reconducción continuada por parte del Jefe de Equipo en auténtica labor de coach y esto es difícil de llevar a cabo sin una revisión detallada y conjunta con el Vendedor de cuanto en realidad aconteció. 

ALFONSO RUANO

 

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

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8  EJERCICIOS  QUE  RECUPERAN   EL  MÚSCULO  VENDEDOR

El componente emocional de la Venta es tan importante y a largo plazo tiene un efecto cíclico, en ocasiones, tan desgastante que incluso Vendedores con mucha experiencia se encuentran a veces en situaciones complicadas.

He conocido a numerosos profesionales de la Venta que han pasado por esa circunstancia. Y no una única vez. Momentos bajos en los que incluso se plantean si le se les habrá olvidado vender.

Desde mi trabajo continuo con ellos como Consultor en Formación de Vendedores, indico a grandes rasgos  la forma en la que, los mejores,  operan para salir en el menor tiempo de esta situación tan desagradable y poco productiva. Acciones que ponen en práctica para recuperar y fortalecer el músculo vendedor.

 

UNA TABLA CON 8 EJERCICIOS

1º.-Entender que son ellos los que tienen que luchar para salir de esa situación y no esperar que otros lo hagan por ellos.

La circunstancia en la que se encuentran es fruto  de un deterioro en su  equilibrio emocional  originado por la percepción  cada vez más negativa que tienen de los acontecimientos que rodean  su actividad profesional.

Y la percepción, por definición,  es propia y subjetiva. Por lo tanto compete a  la propia persona trabajar para cambiarla hacia el sentido correcto.

2º.-No dedicarle ni un segundo a sentirse víctima.

La naturaleza humana tiene tendencia a recrearse en la desgracia, a dedicarle tiempo a darle vueltas a las situaciones negativas. Sentir pena de sí mismo como forma de victimismo, únicamente va a contribuir a que sigan  retrocediendo y a hundirse un poco más.

Hay que actuar exactamente al contrario. Trabajar la mente sabiendo recrearse en todas sus fortalezas, sus logros, en todo  aquello de positivo de lo que uno es y/o ha sido capaz de conseguir.  Y construir una armadura con todo ello.

3º.-Asumir que las horas inactivas sólo aumentan su estado  negativo.

Mientras más tiempo esté sin emprender actividad vendedora más irá profundizando el agujero negro en el que se encuentran; peores pensamientos  intentarán asentarse en su cabeza.

Saber mantener la actividad y la acción disminuye la frustración,  genera energía positiva y arrastra con ello los temores.

El músculo sólo se fortalece trabajándolo, ejercitándolo. Aunque a veces se produzcan agujetas mentales.

4º-Evitar la influencia de las plañideras.

No hay peor cosa para un Vendedor en esta situación puntual, que dejarse influir por otros vendedores que son mediocres de forma habitual en su actividad cotidiana.

Aunque las medianías son muy endebles comercialmente hablando, suelen ser excelentes como desmoralizadores cuando localizan  a un compañero debilitado.

Hay que saber rodearse de personas trabajadoras y positivas a las que dentro del mismo o similar trabajo, les va bien. Buenos conocedores de las reglas del juego comercial nos pueden aportar realismo y positividad.

5º.-Ser pragmático y marcarse un objetivo comercial a 3 ó 4  meses vista.

Un objetivo que  aunque alcanzable suponga trabajo intenso y esfuerzo continuado.

Dividírselo por meses de forma escalonada. Traducirlo a actividades semanales y tareas diarias, todo ello  con control, al menos,  semanal.

Y ser enormemente exigentes consigo mismos en el cumplimiento de su Programa Personal de Reactivación Comercial. Trabajar mucho.

6º.-Saber pedir ayuda.

Solicitar orientación de quienes pueden dársela sin pedir que hagan su trabajo por ellos.

Comunicar el compromiso propio aumenta la intensidad del mismo. Buscar un compañero que actúe como coach, que pueda revisar al grado de avance y cumplimiento propio ayuda a título individual y construye  Equipo.

7º.-Ser profesional. Olvidarse de atajos.

Una de las consecuencias de la entrada en este estado negativo es el abandono o dejación de las técnicas comerciales probadas. Y lógicamente esto trae aparejados cada vez perores resultados. Una vuelta más de tornillo en el sentido equivocado.

Tomarse en serio la profesión. Repasar cada paso, preparar cada visita, revisar cada resultado. Volver a la buena práctica ayuda y mucho a invertir positivamente el sentido del camino. Trabajar bien.

8º.-Tener sentido del humor.

Y amplitud de miras. Excelentes Vendedores tienen un formidable “libro de relatos” que les permite amenizar cualquier reunión, sabiendo percibir y contar de manera divertida la enorme cantidad de situaciones, a veces disparatadas, siempre enriquecedoras,  que en esta  profesión nos acontece casi  a diario.

Saberse reír de lo anecdótico  quitando trascendencias a los aspectos negativos del día a día y aprendiendo a socializarlos.

 

CONCLUSIÓN

Vender es una profesión nada sencilla y requiere de entrenamiento continuo para mantenerse en forma. Fortaleciendo músculo vendedor.

Se trata de ser  conscientes de que la Venta  es un proceso de comunicación interactiva entre las dos partes que participan.

Un proceso de influencia mutua bidireccional donde  la argumentación vendedora hace su efecto en quien compra pero donde las objeciones, dudas y resistencias de la parte compradora también hacen el suyo, desgastando el estado de ánimo del comercial y con ello, si no se le pone remedio, llegando a tener consecuencias negativas en su propia percepción, valoración y ejecución técnica.

Detectarlo a tiempo, asumirlo como normal y trabajar para prevenirlo y en su caso, corregirlo, forma parte del ejercicio Profesional de la Venta.

Alfonso Ruano

Consultor en Formación de Vendedores

info@alfonsoruano.com

http://www.alfonsoruano.com

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