¿HAY QUE PENSAR  ANTES DE EMPEZAR A VENDER?

La pregunta del título parece que tiene una contestación inmediata ya que siempre admitimos que la estrategia va por delante de la acción.

Como Consultor en Formación de Vendedores recomiendo la lectura de este post cuya primera parte  hoy publicamos en nuestro apartado de Colaboraciones.Su autor es el profesor del  I.E.S.E. Victoriano Vila con una amplia experiencia formativa tanto desde el profesorado como desde la consultoría estratégica comercial.

 

PRIMERO PENSAR LUEGO ACTUAR

“En el caso del esfuerzo comercial numerosos ejemplos observados como consultor o integrante de equipos, me lleva a defender la idea de que ordenar y sistematizar los esfuerzos de ventas, es una parte inseparable de la definición de la estrategia comercial.

De todos estos esfuerzos, las actividades propias de los procesos de ventas son los más relevantes en entornos B2B a los que están referidos esta nota.

Esta nota nace con idea de profundizar en los procesos de ventas y su relación con el uso de los recursos y el establecimiento de objetivos comerciales, dos pilares básicos de la estrategia.

Soy consciente de la cantidad de literatura existente para los temas aquí tratados, pero también pienso que merece la pena el intento de estructurarlos alrededor del esfuerzo de ventas.

En concreto nos referimos con frecuencia a la venta de servicios profesionales (SSPP) aunque lo aquí referido se aplica a todo tipo de bienes y servicios.

Los procesos de ventas de SSPP suelen ser largos, por su propia naturaleza, y costosos, por los recursos que hay que emplear. Por tanto cualquier tipo de mejora en los mismos puede reportar interesantes beneficios.

Ayudar a quien tiene esta responsabilidad, es el objetivo de estas reflexiones. Estas están basadas en el debate profesional y académico, así como en algunas lecturas de artículos y libros que me han parecido especialmente apropiados y que se mencionan al final de la nota.

LOS PROCESOS DE VENTAS Y DE COMPRAS

Estos procesos describen las actividades de proveedores y clientes en sus relaciones comerciales Lo que nos interesa resaltar en este momento son 3 cosas.

  • Siempre tienen la misma estructura. Ambos progresan en el tiempo según los medios y personas involucrados en los mismos.
  • En el proceso de ventas se da la circunstancia de que a medida que avanzamos en el mismo, los recursos que debemos involucrar son más costosos, medios materiales o personas con alta cualificación, no ocurriendo necesariamente lo mismo en el caso de las compras.

Es especialmente cierto en el caso de los SSPP debido a que las personas que están involucradas en los procesos de ventas, son a menudo las mismas que deben hacer las entregas de los servicios. Esto hace que a los costes de personal, se deben añadir los costos de oportunidad de no estar facturando y los costos de imagen por menor atención a los servicios ya comprometidos.

  • La cadencia y avance en el proceso de compras viene determinado por el compromiso y habilidades de los compradores, y el proveedor debe adaptar el proceso de ventas al mismo, lo que no siempre es trivial.

Es fácil imaginarse que aquí tan malo es llegar tarde como llegar demasiado pronto. La velocidad de avance en el proceso de ventas dependerá, tanto  de la presión que pongamos, como los “filtros” que establecemos entre cada uno de los pasos del mismo.

 

EL CLIENTE

Vamos a fijar ahora nuestra atención en el cliente y tratamos de contestar a 3 cuestiones: Por qué compran, cómo compran y cómo deciden.

¿Por qué compran los clientes?

A la inmediata respuesta de porque quieren obtener algún tipo de beneficio, debemos ponerle información adicional que nos valga para analizar nuestro posicionamiento en sus planes.

Siempre fundamentan sus compras en tres dimensiones, diferenciación, costes y relaciones o cualquier mezcla de ellas. ¿Cómo aplica esto a los SSPP?

En concreto en la venta de SSPP diferenciar los servicios en su mensaje inicial es muy complicado cuando nos comparamos con oferta de valor similares a la nuestra.

Generalmente el cliente tiene una expectativa de servicio y supone que los diferentes oferentes son capaces de cumplirlas. La calidad, la imagen, la credibilidad y otros intangibles son los que hacen la diferencia entre las diferentes ofertas.

 Luego, en la prestación del servicio, las expectativas derivadas de estos intangibles se verán cumplidas o no, pero en la fase de la venta hay que fundamentarlas como parte esencial de la diferenciación y ese es el aspecto que nos interesa aquí.

Esta característica condiciona mucho el proceso de ventas ya que es difícil poner los filtros iniciales a la diferenciación.

Es más, sabemos que para ser capaces de fundamentar los intangibles que hemos mencionado, a diferencia de las ventas de productos y servicios, hará falta emplear recursos siempre costosos y escasos.

La dimensión del coste sí nos proporciona una muy buena idea de cómo nos posicionamos en las expectativas del cliente.

¿Tienen asignado presupuesto en línea con nuestra propuesta de valor?

¿Sabemos si están pensando en alternativas de coste muy diferentes al nuestro?

Si así lo sabemos o intuimos, el siguiente paso de la cualificación es despejar esa duda.

¿Se están teniendo presentes todos los componentes de la oferta de valor?

¿Estamos evaluando de forma homogénea todos los componentes del coste total del servicio?.

Aquí se nos presenta con frecuencia una información objetiva para decidir si merece la pena o no seguir adelante.

Muchas veces, por exceso de optimismo, nos aferramos a continuar con procesos de ventas que no son los más adecuados para nosotros. Presentar más ofertas y tener la agenda llena de asuntos, no significa más ventas.

Las relaciones que mantenemos con nuestros posibles compradores es otro de los componentes para decidir muy al principio del proceso si merece la pena seguir o no.

¿Cómo compran los clientes?

Hay diferentes maneras de clasificar el comportamiento de los clientes en sus procesos de compra.

En la venta que llamamos transaccional lo que casi seguro terminará determinando la compra es una negociación del precio y condiciones de entrega. Nuestro interlocutor posiblemente será el departamento de compras y la presión en el precio evidente. Nuestra capacidad de competir en ese aspecto nos dará una idea de las probabilidades de éxito.

El proceso de ventas en  sí se limitará a la preparación de la oferta y a una negociación con el comercial por lo que el uso de recursos en el mismo es bastante limitado. Es importante que el comercial tenga claro lo que se puede o no se puede hacer para evitar idas y venidas innecesarias.

La que llamamos sistemática tiene una génesis parecida en cuanto al conocimiento de lo que quiere el cliente, pero con algunas variantes interesantes.

La negociación cara a cara se sustituye generalmente por un sistema de ofertas (RFP) en la que se involucran además de los departamentos administrativos, los técnicos y los de legal.

Una vez definida la RFP por parte del cliente, en la que podemos tener o no cierta influencia, el proceso de ventas se limita a adaptar nuestra oferta de valor a los criterios que tengan mayor valoración de las mismas.

El proceso puede ser menos controlable que el anterior a no ser que hayamos tenido la posibilidad de influenciar en la redacción de la RFP, cosa que habrá sido posible si hemos tenido una actitud proactiva desde el inicio del proceso. Si no ha sido así las posibilidades de éxito son más limitadas aunque también el proceso consume menos recursos.

Donde la forma de conducir nuestro proceso de ventas puede tener más influencia en el resultado final, contando desde luego que pondremos más energía, será en las situaciones que nos plantea una cierta indefinición por parte del cliente.

En estos casos, se van modificando expectativas, necesidades y posiblemente presupuestos como resultado de la interacción entre clientes y proveedores. Dado que en ambas situaciones los requerimientos por parte del cliente pueden cambiar con frecuencia, la presencia y comunicación con los mismos, es una condición necesaria para el posible éxito. ¿Cuál es la diferencia esencial entre ellas? : Sin duda los interlocutores.

En compras rutinarias serán de menor nivel,  (técnicos, usuarios…) que en las especiales, donde se involucran los niveles más altos de la organización. En estas situaciones la condición para continuar con posibilidades en el proceso es ser capaz de aportar know-how en ambos casos y desde luego la habilidad de contactar con personas de alto nivel en el caso de las ventas creativas. Naturalmente son los procesos de ventas más consumidores de recursos ya que la mayoría de las reuniones serán cara a cara, y demandarán pruebas,  referencias y demostraciones que no serán simples de conseguir.

Por el contrario son situaciones en las que un conocimiento del negocio del cliente así como una adecuada formación de nuestro personal, puede proporcionarnos ventas más representativas y con mayores márgenes.

¿En cuál de estos cuadrantes estamos habitualmente? ¿Cuáles son los que nos resultan más fáciles de ganar y más acordes con los recursos, capacidades y habilidades de las que disponemos?.

Cualquier respuesta a estas preguntas nos va a una mayor eficiencia a nuestro departamento comercial y el consiguiente ahorro en los procesos de ventas.

Victoriano Vila

Consultor

Profesor del I.E.S.E.

 

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INCREMENTAR VENTAS DESDE EL DEPARTAMENTO DE RR. HH.

El Departamento de Recursos Humanos, tiene un papel preponderante en el devenir Comercial de la Compañía a la que pertenece.

En mi experiencia como Director de Consultoría de CADMO estoy en condiciones de afirmar que  existe una relación directa entre la acción de RR.HH.  y la reacción del Departamento Comercial  y su traducción práctica en la consecución de más y mejores  Ventas.

Comentaba Alfonso Ruano en su post de este mismo blog “quien no vende no mama” que todas las personas, todos los departamentos y todos los procedimientos que forman y configuran una Organización empresarial tienen que estar alineados hacia el Cliente.

La difícil situación actua l-vender está muy complicado- ha llevado a una conclusión: si se quiere seguir vivo en el mercado, las relaciones interpersonales/interdepartamentales laborales han de discurrir por cauces de crecimiento conjunto, de conocimiento mutuo, de reciprocidad. Y con una orientación clara al Cliente final.

Pero las circunstancias presentes -su dureza- hacen mella en la ilusión y las expectativas de las personas que componen la Organización; en la confianza en la misma y en quienes la dirigen.

Si los empleados no confían en su Empresa -en sus referentes- el clima se enrarece, la innovación se inhibe, la productividad se estanca y las interacciones con los clientes se contaminan.

La pérdida de la ilusión en el futuro que los problemas de todo tipo -que a la postre final se traducen en menos ventas -y sus dificultades financieras aparejadas que suelen traer consigo puede ser compensada recurriendo a la generación de confianza del triunvirato: Empresa-Empleado-Cliente.

 

GENERAR CONFIANZA

Generar confianza supone dar fe. Fe fundada en que algo positivo ocurra. En concreto, en que la visión positiva de los líderes, sea cuál fuere su nivel en la estructura,se materialice y convierta en realidad.

Hoy, en un momento completamente novedoso -crítico- para la economía, las personas que forman una Organización empresarial, si deseamos que transmitan positividad y servicio a los clientes, necesitan sentir una posibilidad de futuro,  una materialización de los valores corporativos que jalonan los discursos de los más altos niveles jerárquicos.

En suma, necesitan confianza, para colaborar; confianza para transmitir; confianza para generar. Pero, ¿cómo generar confianza?.

Confiar significa esperar, convencerse de que las expectativas no quedarán defraudadas. Para los directivos implica, estar ahí, al lado de los suyos, comprometidos.

 

DANDO ENTRADA AL CLIENTE

Ahora bien, la supervivencia  empresarial, el posicionamiento en el mercado no depende únicamente de  la confianza  empleados-empresa. Y menos hoy por hoy. Hay que dar entrada a un tercer jugador que es clave: el cliente.

Asegurar la fidelidad de las cuentas clave, garantizar la cifra de ventas, es función en la actualidad del desarrollo de un conjunto de  prácticas de servicio al cliente fundamentadas en los principios del marketing de vínculo.  Y el vínculo lo establecen las personas. Todas las personas. Todas y cada una de las que conforman la Empresa.

Está claro que, bajo  los procesos y procedimientos de marketing subyacen el conocimiento, el talento, la experiencia y, sobre todo, la motivación de las personas. Motivación entendida como MOTIVO para la ACCIÓN; expresada como expresión de los objetivos vitales individuales en conjunción con los empresariales.

Pero cifrar todo el desempeño organizativo exclusivamente en las personas constituye una convicción miope del management.

Contar con los mejores profesionales es  condición necesaria pero no suficiente para cautivar a los clientes y mantener cuotas de mercado sólidas, duraderas y rentables. Es preciso tener una política, un clima y una estructura orientada hacia el cliente.

La gestión de personas condiciona el éxito de la organización, si bien  lo hace a través de la aplicación y puesta en marcha de las políticas de marketing y atención al cliente, formulando de esta manera una conexión virtuosa entre ambas vertientes de la dirección de empresas.

La confianza, en consecuencia,  constituye un paso adelante en la gestión de las relaciones clientes – empleados.

Un cliente leal puede decidir dejar de relacionarse con una organización  si la competencia logra descifrar su  propuesta de valor.

La lealtad no basta en el entorno actual, hay que llegar a la confianza, a generar confianza. Y ya no exclusivamente a nivel interno sino en las interacciones en el mercado.

Un cliente que confía en una empresa, que comparte con ella sus necesidades y expectativas, que participa en la definición de sus productos y que se relaciona habitualmente con empleados de la misma será más difícil de captar para los competidores.

Si una organización establece un clima de confianza entre directivos y empleados, si se trasciende el obsoleto concepto del compromiso de las personas con sus organizaciones y se adoptan enfoques proactivos de ganar-ganar, esa organización se encontrará en disposición de derrotar a su competencia y desarrollar ventajas competitivas duraderas.

La confianza y el compromiso constituyen las dos caras de una misma moneda, al igual que sucede con la motivación y el liderazgo: si los directivos luchan por conseguir un aumento de la productividad y del clima a través del compromiso, deben hacerse merecedores de la confianza de sus equipos.

El trabajo que nuestros empleados desarrollan con nuestros clientes “uno a uno” puede modelizarse en una secuencia aplicable a cualquier empresa ubicada en cualquier sector.

La única condición para el éxito estriba en la necesidad del contacto empleado/cliente, una necesidad convertida en exigencia de gestión en los denominados momentos de la verdad, esos 60 segundos decisivos en los que un cliente, según Jan Carlzon, toma la decisión de seguir o no contando con los servicios de una Organización, adquiriendo sus productos/servicios.

En este concepto radica la clave del nuevo modelo del marketing, el fundamentando en la confianza.

Porque, como dijo el sabio, no existe viento favorable para quién no sabe hacia donde navega. Y tampoco para los que no confían en quienes han de marcar el rumbo.

 

Javier Fernández López

CADMO conocimiento

Director de Consultoría

 

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VENTA B2B : ¿QUIÉN TIENE EL PODER DE COMPRA?

Por muy bien que se haya preparado el contacto con la Empresa Cliente, llega el momento de la verdad.

Tener un Mapa -preparación y planificación de la estrategia- ayuda. Pero ahora nos adentramos en el Territorio. Lugar donde además de la Empresa Cliente considerada como un todo, aparecen las personas -compradores- con sus intereses  individuales;  intereses que van a guiar su decisión de adquirir nuestra oferta o no.

 

CIRCUITO DE COMPRA

Al conjunto de personas que tienen influencia -poder real de compra- para cada objetivo de venta que nos proponemos, lo denominaremos  circuito de compra. 

Como sólo es posible que consigamos vender si logramos que todos -o casi- aquellos que influyen en el SÍ o en el No sean favorables a nuestra oferta y sus condiciones, vamos a trabajar intentando definir, de manera sistemática, a todas aquellas Funciones Compradoras -siguiendo las pautas de Heiman &Miller- que ejercerán su influencia en nuestro objetivo de venta.

Como Consultor en Formación de Vendedores  observo que a veces, el Comercial trata  cada operación de Venta con un mismo Cliente Empresarial  con la misma perspectiva que las anteriores.

Este puede ser un comportamiento erróneo pues en un mercado con un factor de cambio -tecnológico, empresarial, social- tan acelerado como en el que operamos actualmente deberemos asumir que, aunque llevemos tratando años con un mismo Cliente, sus condiciones pueden sufrir modificaciones -integrarse en un nuevo Grupo, acceso a nuevos mercados, otras personas dirigiendo…etc.-.

No digamos si nos dirigimos a un nuevo cliente. Por definición, prácticamente, todo el Territorio será desconocido.

 

ELIMINAR LA RUTINA

Por lo tanto partiremos de un principio, dando por sentado que cada acción de Venta debemos tratarla como si fuera única, puntual e irrepetible. 

En muchas ocasiones conocemos a las personas que hicieron posible nuestra última venta en una Organización Cliente. Pero ello no quiere decir, en absoluto, que conozcamos a las que permitirán nuestra siguiente venta, ni tampoco la Función de Compra que van a ejercer en la misma.

 Recalquemos el hecho de distinguir entre persona y función de compra ya que, más veces de las que pensamos, el papel comprador que desempeña cada miembro de la empresa cliente puede cambiar y ser distinto que lo que su tarjeta de visita indica.

Verificar para cada objetivo de venta-sin dar nada por sentado- quiénes son las personas que ejercen algún tipo de Función de Compra, será una de las bases del sistema de Toma de Datos.

 

CUATRO FUNCIONES DISTINTAS DE COMPRA

Teniendo pues sumo cuidado en no confundir persona con Función de Compra veremos que podemos clasificar a estas, para todas nuestras  ventas, en cuatro categorías:

-FUNCIÓN DECISORIA DEFINITIVA 

-FUNCIÓN DECISORIA USUARIA

-FUNCIÓN DECISORIA NORMATIVA 

-FUNCIÓN DECISORIA GUÍA 

Pasemos a describir cada una de ellas.

 

A.-LA FUNCIÓN DECISORIA DEFINITIVA

Su misión es dar la aprobación final a nuestra propuesta. Tiene el poder absoluto del sí o el no. 

No es necesariamente quien paga. Pero es quien tiene la autoridad para que se libren los fondos precisos para que nuestro propósito prospere.

Tengamos en cuenta que, para cada objetivo de venta- aun dentro de la misma empresa cliente-la persona que ejerce esta Función máxima, puede cambiar.

        SU INTERÉS

A esta Función no le interesa el importe económico-el precio- sino:

      *La Rentabilidad de la inversión que autoriza

-¿qué compensación, traducida a  términos económico/financieros, obtendremos?.

       *El Impacto en la organización que conduce

-¿qué compensación, traducida a términos humano/organizativos, recogeremos?.

 

Su posición es más Estratégica que Táctica. Su identificación depende mucho, por lo tanto, del   montante económico y de la trascendencia organizativa de nuestra oferta. Mientras mayor sea el importe y mayor el impacto organizacional, más arriba deberemos mirar.

Teniendo en cuenta que nuestras ofertas sean decididas en el tercio superior de las estructuras jerárquicas de nuestros Clientes y estando esta Función en el vértice superior del Circuito de Compra, es de suponer que, habitualmente, deberemos mirar y buscar en las posiciones de alto nivel.

A diferencia del resto de las Funciones, ésta la ejerce una única persona, bien de manera clara, bien actuando como primus inter pares  en el caso de tratarse de algún tipo de Comité de Compra.

 

        NUESTRO PROCEDIMIENTO 

Por lo tanto al momento de la Toma de Datos como a la de presentar nuestra propuesta,  tanto de manera directa -en el supuesto que tengamos acceso personal a esta Función- como, lo que es más frecuente, si sólo llegamos a ella a través de otras Funciones, aquella debe incluir de manera visible, clara y concisa los aspectos de la misma que inciden de manera beneficiosa tanto en su vertiente económica como en la organizativa.

  

B.-LA FUNCIÓN DECISORIA USUARIA

Su misión es dar su aprobación o no  a nuestra propuesta  en la parte que afecta a  su área de trabajo concreto y que está bajo su responsabilidad. 

Su opinión  es muy tenida en cuenta por la Función Definitiva. Un no del usuario suele traducirse en un no del Definitivo. Un sí del Usuario no garantiza un  sí del Definitivo.

 

        SU  INTERÉS 

A las personas que integran esta Función no les interesa especialmente que se cumplan las normas y protocolos, ni tampoco la rentabilidad o impacto organizativo global.

Su visión es más Táctica que Estratégica. Por lo tanto la pregunta que se harán en relación con nosotros se centra en:

*La Mejora de SUS procesos, procedimientos, clima y rendimientos.

¿cómo  influirá  esa propuesta en mi trabajo cotidiano y en el de mi equipo?.

Dentro de los múltiples servicios y soluciones que en nuestra oferta podemos presentar, la Función Usuaria es de las más sencillas de identificar ya que no hay sino que mirar hacia la parcela o Área, dentro de la empresa cliente, donde nuestra propuesta va a tener la aplicación práctica.

Esta Función raramente es ejercida por una  única  persona.

Normalmente nuestras propuestas afectan a varias Áreas -Comercial, Financiera, Edición, Contenidos…etc.- e incluso dentro de cada una de ellas, es posible que encontremos distintas personas con distintos niveles jerárquicos, pero que- para cada objetivo de venta que nos propongamos- tendrán poder de compra. O lo que es lo mismo puedan influir en el Sí o el No final.

 

        NUESTRO PROCEDIMIENTO

Tanto a la hora de la Toma de Datos, como a la de efectuar nuestra propuesta deberá siempre orientarnos la aplicación práctica de la misma al Área de actuación de ellos , investigando/enumerando explícitamente la incidencia positiva que sobre el trabajo cotidiano de ellos tiene la solución que les planteamos. 

 

C.-LA FUNCIÓN DECISORIA NORMATIVA

Su misión es verificar si, para cada propuesta de venta, la misma cumple las normas que la empresa tiene establecidas. 

Actúa más como filtro que como conformador de opinión. Su no puede ser el no absoluto a nuestra propuesta.  Su sí no tiene por qué ser un sí final.

En la actualidad todas las empresas clientes -reales o potenciales- trabajan bajo el conjunto de una serie de Normas y Políticas que afectan a sus proveedores, que les permitan conducirse  de una manera ordenada.

Mientras más compleja y de mayor dimensión sea la Organización Cliente, habitualmente, mayor y más complejo será el conjunto de las Normas que la rigen.

Por lo tanto será frecuente que esta Función sea ejercida por un número variado de personas a distintos niveles jerárquicos.

 

        SU INTERÉS

Unas verificarán que nuestra propuesta cumpla los controles de calidad establecidos. Otras que estén homologados.  Éstas que se cumplen las condiciones de pago vigentes. Aquellas que se contemple un periodo obligado de prueba…etc.

Estas personas no suelen tener, desde su posición, orientación Estratégica como la Función Definitiva, ni Táctica  como la Función Usuaria.

Por lo tanto la cuestión que se plantearán en relación a nuestro intento girará en torno a:

             *El Cumplimiento de los reglamentos

            -¿Esta propuesta cumple las  Normas de las que soy responsable?. 

Lógicamente para cada objetivo de Venta suele haber varias personas que las ejerzan y situadas en posiciones muy distintas de la organización compradora.

En determinadas ocasiones no es una Función en la que sea sencillo descubrir a todas aquellas personas que la ejercen. Tanto más cuando algunas veces, suelen presentarse como si fueran la Función Definitiva. El concurso de la Función Guía puede ser en estos casos de suma utilidad.

 

        NUESTRO  PROCEDIMIENTO 

Desde la Toma de Datos en la que debemos identificar con claridad quiénes y qué es lo que vigilan hasta la presentación de la propuesta , nuestra actuación debe evidenciar , en unos casos, la aceptación de manera implícita  de aquellas Normas vigentes o, en los casos más rigurosos, explicitar detalladamente  su cumplimiento . 

 

D.-LA FUNCIÓN DECISORIA GUÍA

Su misión es colaborar con nosotros para que triunfemos en nuestro objetivo de venta. Por las razones que fueren, nuestro éxito es también el suyo. 

Existe una diferencia fundamental entre esta Función y las tres citadas anteriormente.

Aquellas -Definitiva, Usuaria y Normativa-, cuando acudimos a una empresa  y generamos un objetivo de venta, se manifiestan y existen dentro de la propia Organización Cliente.

Sin embargo la Función Guía debemos ser nosotros quienes la localicemos, potenciemos e impulsemos.

Las personas que la ejercen no tienen por qué estar, necesariamente, dentro de la Empresa.

Pueden estar dentro en nuestra propia Empresa-un delegado, un compañero que tiene un contacto -y  pueden estar  también fuera de ambas organizaciones- un cliente, un conocido-.

 

        SU INTERÉS

Por las razones y motivos que fueren  lo que busca e impulsa al Guía es que alcancemos nuestro  propósito de Venta.

*El buen fin de esta venta me beneficia.

-¿Cómo puedo contribuir a  que  este Vendedor o su Empresa concluya con éxito?

 

        NUESTRO  PROCEDIMIENTO

Varias personas podrán ejercer esta función en cada objetivo de venta y en cada fase del proceso seguramente precisaremos personas distintas. Por ello debemos fijar  las bases, tanto para su selección como para su mejor rendimiento.

            Selección

Es conveniente observar tres criterios:

            -Que nosotros merezcamos la confianza de esa persona

            -Qué esa persona merezca la confianza de la organización cliente

            -Que nuestro éxito contribuya al suyo

Rendimiento

Como hemos indicado, muchas veces el Guía tendrá la voluntad, pero somos nosotros los que a su vez deberemos “orientarlo” sobre la mejor manera en la que nos puede ayudar. Para obtener la máxima utilidad de esta Función haremos que nuestra interacción con la misma se centre en dos parámetros:

1º-Que nos dé respuesta a situaciones de incertidumbre, transmitiéndonos la información que en ese punto de nuestro proceso de venta precisamos.

2º-Que nos facilite contactos y abra caminos, que por nosotros mismos tendríamos vedados.

 

CONCLUSIONES

01- Cada acción de venta genera un grupo o Circuito de Compra específico que tiene influencia sobre el buen fin de nuestro propósito.

02- Distintos objetivos de venta, aun con el mismo Cliente, deben ser tratados como generadores de Circuitos de Compra diferentes.

03- Cada persona que forma el Circuito de Compra tiene una Función compradora distinta.

 04- Una misma persona puede ejercer distintas Funciones de Compra en distintas ventas.

05- Podemos clasificar a las personas que forman el Circuito de Compra dentro de 4 tipos de Funciones Compradoras.

06- Cada Función compra por un motivo y unas razones distintas y propias.

07- La Definitiva compra rentabilidad económica e impacto organizativo.

08- La Usuaria compra la mejora de su trabajo específico.

09- La Normativa compra el cumplimiento de sus normas, políticas y reglamentos.

10- La Guía ayuda a abrir puertas y>/o suministra información.

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

 

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8 PUNTOS A REVISAR TRAS UNA VISITA DE VENTA

Estando los Vendedores, en su mayoría muy orientados a la acción, no es de extrañar que sean, las tareas relacionadas con la gestión las que con mayor facilidad, van dejando poco a poco de lado, en el día a día.

Entre todas las etapas que, adecuadamente estructuradas, construyen la Entrevista de Venta, la Revisión, junto con la Preparación, son las que mayor componente reflexivo tienen.

En ese sentido observo en mi trabajo con ellos, como Consultor en Formación de Vendedores, que existe una cierta actitud inconsciente, casi de rechazo, a aquellas tareas que se desarrollan fuera del momento de contacto con el Cliente, tiempo al que denominaremos tiempo vendedor. Especialmente si ello conlleva “completar datos y revisar papeles”.

Con el comportamiento mantenido de esta práctica, pueden perder una oportunidad de oro para conocerse a sí mismos como profesionales y para poder mejorar su actuación, tanto con un Cliente concreto, como con el conjunto de su cartera.

 

8 CONSIDERACIONES

Una Revisión de cada Contacto con el Cliente de forma inteligente y constante, tiene al menos las 8 consecuencias positivas que a continuación se citan:

01.- TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DE LO ACONTECIDO TRANSCRIBIÉNDOLO

De todos es conocida la notable animadversión que muchos Vendedores tienen a “los papeles”.

No encontrando utilidad práctica inmediata a ese tipo de acciones, los mismos suelen realizar notables esfuerzos para permanecer lo más alejados posible de aquellos.

Esto, unido a la habitual dificultad que existe para rememorar de forma secuencial y lógica la cadena de sucesos acontecidos durante toda la jornada, imposibilita cualquier tipo de deducción de conclusiones efectuada con provecho.

En determinados tipos de venta, en las que pueden practicar 8, 10… y aun más visitas diarias con diferentes Clientes y dentro, de los mismos, con varios compradores, puede imaginarse el caos informativo que se origina en la memoria si no se plasma lo sucedido con la frecuencia e inmediatez adecuada.

La confusión y la subjetividad campan a sus anchas. Las diferentes situaciones se entremezclan.

La información se sesga deja de tener valor para el Vendedor y cada vez más, en un círculo vicioso, se siente tentado a prescindir de la misma.

En ausencia de la información precisa, se imposibilita el control. el autocontrol, la capacidad de realizar un análisis objetivo, al tiempo que dificulta la labor formativa de los supervisores o responsables de Equipo.

 

02.- DISCERNIR ENTRE EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LO SUCEDIDO.

Es sumamente frecuente el que en el caso de que un Vendedor dedique un tiempo suficiente después de cada Entrevista, a anotar y reflexionar sobre lo sucedido trabaje, no distinga entre qué sucedió -efecto- y por qué -causa- sucedió.

Habitualmente cuando no se separan ambos parámetros suele perjudicarse la capacidad de discernimiento entre los efectos, que suelen ser notablemente objetivos, y las causas que, si se contemplan desde el mismo plano, se cargan con dosis de excesiva subjetividad.

En estas circunstancias, en las que el análisis de ambos polos del proceso se interrelaciona, la tendencia natural del Vendedor podría ser la de racionalizar los errores para justificarse a sí mismo dejándose llevar por un pensamiento inductivo y no deductivo en relación a los hechos.

 

03.-APROVECHAR LA OCASIÓN PARA CONOCER EN PROFUNDIDAD EL PERFIL DE CADA UNO DE LOS COMPRADORES.

Esto es especialmente importante cuando se trabaja con Clientes con los que se mantiene -o así se intenta- una relación continuada.

Bajo estas circunstancias, el Vendedor tendrá la posibilidad de encontrase en el futuro, numerosas veces, junto con sus compradores –muchas veces los mismos-en nuevas situaciones de compra.

No tener una base de datos ( C.R.M.) sobre las formas y maneras en las que se conducen los Clientes cuando compran, desaprovecha una herramienta de gran ayuda para quien practica la Venta Profesional.

La revisión es el momento ideal para reflexionar sobre el talante negociador de la organización Cliente y plantearse:

¿Basan su estrategia en la competición -intentan sacar la mejor parte a cualquier precio- o en la cooperación -trabajan sobre la filosofía del yo gano/ tú ganas?

¿Negocian de manera aislada o en equipo? ¿Lo utilizan como técnica o como estrategia?

¿Son prepotentes, neutros, independientes o generativos? ¿Qué papel representa cada uno?

¿Exigen concesiones o las intercambian ?

¿Tienen buena preparación negociadora?

¿Utilizan técnicas específicas?

- Etc.

 

04.- IDENTIFICAR Y COMPRENDER EL CIRCUITO DECISIONAL DEL PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE.

Cada organización cliente, para cada objetivo concreto, presenta un esquema de toma de decisiones determinado.

La función efectiva de compra y lo que dicen las placas de las puertas de los compradores no tienen necesariamente que coincidir.

Las personas y funciones de quienes decidieron la última compra no tiene por qué repetirse la próxima vez.

Conviene dedicarle un tiempo a pensar sobre:

¿Qué compradores intervienen?

¿Qué función real desempeña cada uno de ellos?

¿Qué compradores son visibles y quiénes permanecen en el anonimato?

¿Qué posición ocupan en el organigrama?

¿Cuál es el papel que representan?

¿Quién ejerce el poder auténtico de compra?

¿Quiénes apoyan la decisión y quiénes están en contra?

- Etc. 

 

05.- POSIBILITAR LA CAPACIDAD DE PERFECCIONAMIENTO CONTINUO.

La revisión es el momento adecuado para realizar un ejercicio de introspección. De entrenar la mente configurando un pensamiento global de lo que acontece .De mejorar como Vendedor de manera permanente:

¿En qué puntos se han cometido los principales errores?

¿Se creó el ambiente adecuado?

¿Se transmitió una imagen personal creíble?

¿Se generó una imagen profesional solvente?

¿Puede afirmarse que percibido como alguien en quien confiar?

¿Se supo distinguir entre el componente racional y el emocional?

¿Fue correcta la definición de objetivos máximo y mínimo, preestablecidos?

¿Era adecuada la estrategia inicial planificada?

¿Se modificó la misma por mor de los nuevos acontecimientos?

¿La actuación fue guiada por el corazón o por el cerebro?

- Etc.

 

06.- FACILITAR LA TAREA DE POSICIONARSE RESPECTO A LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS.

Cualquier acción de venta que se emprende con un Cliente concreto, mediante el contacto directo con el mismo, tiene 4 resultados posibles:

A-     RESULTADOS POSITIVOS.

     A1- Contrato

La acción de venta culmina con la aprobación definitiva de la oferta que

.     A2- Avance.

Sin haber conseguido todavía el contrato, el vendedor logra que el com-

prador de un paso más en el compromiso mutuo.

 

B-RESULTADOS NEGATIVOS.

B1- Estancamiento.

El Vendedor no avanza en el compromiso con el comprador y todo lo más

que consigue son educadas evasivas.

 

B2- No venta.

El Comprador se cierra en banda y expresa de manera explícita su oposi-

ción a continuar.

 

07.- TENER LA OPORTUNIDAD DE CONFIRMAR O REORIENTAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

Recordemos que para quien no sabe a qué puerto va, ningún viento le es favorable.

¿Eran realizables los objetivos máximo y mínimo que se habían marcado en la etapa de Preparación a través de la estrategia inicial?

¿Era suficiente , en todo momento, la información de que se dispuso?

¿Era fiable por su contenido o por sus fuentes?

¿Se confundieron deseos con realidades a la hora de fijarse metas?

¿Qué información adicional hubiera sido precisa para tener una mejor perspectiva sobre los objetivos posibles?

¿Dónde y quién podría haberla facilitado?

- Etc.

 

08.- AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE INCREMENTAR HABILIDADES, A LA HORA DE FORMULAR PREGUNTAS.

Hemos comentado en otros post la importancia que, dentro de una Entrevista de Venta, adquieren las preguntas, así como los diferentes tipos de las mismas y los fines que persiguen.

Quizá la habilidad suprema de un buen vendedor, es su capacidad para desarrollar preguntas inteligentes.

Conviene recordar aquí el viejo dicho periodístico: “no existen malas respuestas, sino pésimos entrevistadores”.

En este sentido convendría cuestionarse:

¿Se aplicó una secuencia coherente a la hora de preguntar?

¿Se hicieron las pausas correctas entre pregunta y pregunta?

¿Se empleó el tono y la actitud adecuados?

¿Se supo escuchar con atención e interpretar cada respuesta?

¿En qué aspectos se debió profundizar más?

¿Qué pregunta no debió plantearse y por qué?

¿Cuál se quedó en el tintero. Qué consecuencia tuvo?

-Etc.

 

CONCLUSIÓN

Como hemos expresado en numerosas ocasiones vender a diario desgasta a diario. Es necesario reponerse continuamente e esa erosión permanente.

Por el contacto directo con la acción que ejercen las negativas del Cliente, el Vendedor sufre un deterioro continuo en su motivación y en sus técnicas.

El efecto puede llegar a materializarse en una especie de “Síndrome de Estocolmo”, cuya consecuencia es la tendencia a justificar las acciones y negativas del comprador; lo que no es sino un mecanismo de autodefensa natural. Se dice entonces que el Vendedor “está comprando” las objeciones y negativas del comprador.

En ausencia de control, de análisis y de una evaluación sistemática no hay forma de perfeccionarse ni en esta ni en ninguna otra profesión.

Una línea de trabajo interesante se consigue mediante la reconducción continuada por parte del Jefe de Equipo en auténtica labor de coach y esto es difícil de llevar a cabo sin una revisión detallada y conjunta con el Vendedor de cuanto en realidad aconteció. 

ALFONSO RUANO

 

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

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8  EJERCICIOS  QUE  RECUPERAN   EL  MÚSCULO  VENDEDOR

El componente emocional de la Venta es tan importante y a largo plazo tiene un efecto cíclico, en ocasiones, tan desgastante que incluso Vendedores con mucha experiencia se encuentran a veces en situaciones complicadas.

He conocido a numerosos profesionales de la Venta que han pasado por esa circunstancia. Y no una única vez. Momentos bajos en los que incluso se plantean si le se les habrá olvidado vender.

Desde mi trabajo continuo con ellos como Consultor en Formación de Vendedores, indico a grandes rasgos  la forma en la que, los mejores,  operan para salir en el menor tiempo de esta situación tan desagradable y poco productiva. Acciones que ponen en práctica para recuperar y fortalecer el músculo vendedor.

 

UNA TABLA CON 8 EJERCICIOS

1º.-Entender que son ellos los que tienen que luchar para salir de esa situación y no esperar que otros lo hagan por ellos.

La circunstancia en la que se encuentran es fruto  de un deterioro en su  equilibrio emocional  originado por la percepción  cada vez más negativa que tienen de los acontecimientos que rodean  su actividad profesional.

Y la percepción, por definición,  es propia y subjetiva. Por lo tanto compete a  la propia persona trabajar para cambiarla hacia el sentido correcto.

2º.-No dedicarle ni un segundo a sentirse víctima.

La naturaleza humana tiene tendencia a recrearse en la desgracia, a dedicarle tiempo a darle vueltas a las situaciones negativas. Sentir pena de sí mismo como forma de victimismo, únicamente va a contribuir a que sigan  retrocediendo y a hundirse un poco más.

Hay que actuar exactamente al contrario. Trabajar la mente sabiendo recrearse en todas sus fortalezas, sus logros, en todo  aquello de positivo de lo que uno es y/o ha sido capaz de conseguir.  Y construir una armadura con todo ello.

3º.-Asumir que las horas inactivas sólo aumentan su estado  negativo.

Mientras más tiempo esté sin emprender actividad vendedora más irá profundizando el agujero negro en el que se encuentran; peores pensamientos  intentarán asentarse en su cabeza.

Saber mantener la actividad y la acción disminuye la frustración,  genera energía positiva y arrastra con ello los temores.

El músculo sólo se fortalece trabajándolo, ejercitándolo. Aunque a veces se produzcan agujetas mentales.

4º-Evitar la influencia de las plañideras.

No hay peor cosa para un Vendedor en esta situación puntual, que dejarse influir por otros vendedores que son mediocres de forma habitual en su actividad cotidiana.

Aunque las medianías son muy endebles comercialmente hablando, suelen ser excelentes como desmoralizadores cuando localizan  a un compañero debilitado.

Hay que saber rodearse de personas trabajadoras y positivas a las que dentro del mismo o similar trabajo, les va bien. Buenos conocedores de las reglas del juego comercial nos pueden aportar realismo y positividad.

5º.-Ser pragmático y marcarse un objetivo comercial a 3 ó 4  meses vista.

Un objetivo que  aunque alcanzable suponga trabajo intenso y esfuerzo continuado.

Dividírselo por meses de forma escalonada. Traducirlo a actividades semanales y tareas diarias, todo ello  con control, al menos,  semanal.

Y ser enormemente exigentes consigo mismos en el cumplimiento de su Programa Personal de Reactivación Comercial. Trabajar mucho.

6º.-Saber pedir ayuda.

Solicitar orientación de quienes pueden dársela sin pedir que hagan su trabajo por ellos.

Comunicar el compromiso propio aumenta la intensidad del mismo. Buscar un compañero que actúe como coach, que pueda revisar al grado de avance y cumplimiento propio ayuda a título individual y construye  Equipo.

7º.-Ser profesional. Olvidarse de atajos.

Una de las consecuencias de la entrada en este estado negativo es el abandono o dejación de las técnicas comerciales probadas. Y lógicamente esto trae aparejados cada vez perores resultados. Una vuelta más de tornillo en el sentido equivocado.

Tomarse en serio la profesión. Repasar cada paso, preparar cada visita, revisar cada resultado. Volver a la buena práctica ayuda y mucho a invertir positivamente el sentido del camino. Trabajar bien.

8º.-Tener sentido del humor.

Y amplitud de miras. Excelentes Vendedores tienen un formidable “libro de relatos” que les permite amenizar cualquier reunión, sabiendo percibir y contar de manera divertida la enorme cantidad de situaciones, a veces disparatadas, siempre enriquecedoras,  que en esta  profesión nos acontece casi  a diario.

Saberse reír de lo anecdótico  quitando trascendencias a los aspectos negativos del día a día y aprendiendo a socializarlos.

 

CONCLUSIÓN

Vender es una profesión nada sencilla y requiere de entrenamiento continuo para mantenerse en forma. Fortaleciendo músculo vendedor.

Se trata de ser  conscientes de que la Venta  es un proceso de comunicación interactiva entre las dos partes que participan.

Un proceso de influencia mutua bidireccional donde  la argumentación vendedora hace su efecto en quien compra pero donde las objeciones, dudas y resistencias de la parte compradora también hacen el suyo, desgastando el estado de ánimo del comercial y con ello, si no se le pone remedio, llegando a tener consecuencias negativas en su propia percepción, valoración y ejecución técnica.

Detectarlo a tiempo, asumirlo como normal y trabajar para prevenirlo y en su caso, corregirlo, forma parte del ejercicio Profesional de la Venta.

Alfonso Ruano

Consultor en Formación de Vendedores

info@alfonsoruano.com

http://www.alfonsoruano.com

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20 PAUTAS QUE MEJORAN LA FORMA DE VENDER

En los dos post anteriores hemos desarrollado 80 puntos; recetas que ayudan a cocinar una buena venta. Concluimos hoy con los 20 finales, los postres.

En conjunto 100 ideas que ayudan a vender mejor.

 

IX- AUTOGESTIONAR LA ACTIVIDAD.

81.-En Venta si no diriges tu trabajo, otros lo harán por ti.  Piensa que eres  el propio director de tu trabajo.  Gestiónalo correctamente.

Sin  objetivos, planificación, control y autoevaluación no hay posibilidad de una buena dirección.

82.-Olvídate de que “rellenar papeles”, no es el trabajo de un vendedor. La documentación selectiva, el análisis de la misma antes y después de la actividad son esenciales para el éxito en tus resultados.

La información es la base de tu trabajo.

83.-Mantén un fichero al día, con los datos más relevantes de tus clientes y de tus competidores.  Aprovéchate  de la tecnología  actual.

Pero, si en un momento dado,  no tienes acceso a ella, no olvides que un cuaderno bien organizado es suficiente.

84.-Emplea 5’ después de cada visita para consignar los aspectos más importantes de la misma.  No esperes a llegar a casa o a la oficina. No encontrarás tiempo  o consignarás información errónea por confusa y dejará de serte de utilidad para próximas acciones.

85.-Solicita  inteligentemente a tus compradores, en cada visita, referencias.  Hayas vendido o no, no habrás perdido el tiempo.

86.-No esperes hasta el fin de semana para plasmar la información.  Con numerosos clientes y abundantes visitas, el tiempo, aunque goces de buena memoria, lo distorsionará.

87.-Proyecta sobre un soporte los resultados que esperas alcanzar en un período de tiempo determinado y los medios para obtenerlos.

88.-Compara periódicamente los resultados obtenidos con los que habías planificado.  Analiza las desviaciones.  ¿Dónde estriba la razón del éxito y el fracaso?.

89.-Evalúa como mínimo cada tres meses, tus habilidades.  No eches la culpa a los demás.  Se humilde y elabora una lista de tus debilidades y ponte en el camino de eliminarlas.

90.-Recuerda que aunque una gran parte de tu tiempo, trabajas en solitario, siempre lo haces dentro de una organización.  Los documentos que la misma te solicita no son instrumentos de tortura.  Persiguen un trabajo global más eficaz y eficiente.  Y eso te incluye e incumbe también a ti.

 

X- MANTENER UNA ACTITUD POSITIVA.

91.-Piensa en las extraordinarias posibilidades de desarrollo personal y profesional que te brindan tus clientes, tu propia empresa y tú  mismo.

Vender  profesionalmente ejercita  la asertividad,  la empatía y la proactividad. También la capacidad de análisis, síntesis y comunicación. Es decir  la capacidad de influencia en otros y  tu propio autoliderazgo. ¡Casi nada!

92.-No engañes nunca a tus compradores.  La mentira tiene los pies muy cortos y no te llevará lejos. Sustituye el corto por el medio plazo. Emplea la profesionalidad y la inteligencia como instrumentos para alcanzar tus objetivos de venta.

Te encontrarás a gusto contigo mismo, te gustará lo que haces y gustará a tus clientes.

93.-Cree firmemente en la bondad de tus soluciones y en la solvencia de tu compañía.

No te fijes tanto  en sus defectos  sino en sus virtudes. Céntrate en tus fortalezas y no en tus debilidades. Explota las primeras y construye tus  argumentos y respuestas sobre las mismas.

94.-Acude directamente a tu superior cuando tengas alguna crítica o discrepancia que manifestar.  No airees tus problemas internos delante de tus clientes. No les interesa y además destruye la imagen tuya y la de su empresa.

95.-Evita corrillos y murmuraciones. Siempre hay un “compañero” que se las sabe todas y que lo que no sabe vender en la calle intenta que se lo compres tú.

El falso líder de esos grupos de opinión suele ser un fracasado y en consecuencia, mal compañero de viaje.

96.-No critiques posturas de los compradores diferentes de las tuyas o de las que esperabas encontrar. El comprador no siempre está predispuesto.

Si vender profesionalmente pudiera hacerse sin dificultad, cualquiera podría hacerlo y, posiblemente, tú no serías tan necesario.

97.-Admite que el principal enemigo del vendedor es él mismo.  Es natural sentir  “mariposas en el estómago” en determinadas circunstancias.  Reconoce tus temores y lucha contra ellos.

El valor no consiste en no tener miedos, sino en saber superarlos.

98.-Anota en un papel los resultados positivos que pueden derivarse de acometer una determinada acción a la tienes temor.  Al lado anota los negativos.

Verás que suelen triunfar los primeros. No lo dudes más y ponte en marcha. Sólo la acción, la actividad, vence al miedo.

99.-.-Escribe sobre los objetivos que  pretendes alcanzar en la vida y sintonízalos con los profesionales.  Concluirás que cada acción de venta bien realizada, es un peldaño que le permite acercarse a sus metas.  ¡Aprovéchalo!.

100.-No esperes que otros  te motiven. No confundas motivación  con el estado de ánimo. La motivación es un sentimiento interno, duradero, propio de cada uno de nosotros. Márcate objetivos –motivos para la acción- y trabaja en su logro.

 

Alfonso Ruano

Consultor Formación Vendedores

info@alfonsoruano.com

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10+10+10+10 ESPECIAS  QUE DAN SABOR A LA VENTA

En el post anterior  citábamos 40 recetas, primeros platos, para cocinar mejor una Venta. Hoy  continuamos con las 40 siguientes, los segundos platos,  que van configurando un menú sencillo pero apetecible.

 

V.-IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE DECIDEN LA COMPRA

41.-Sea cual fuere el tamaño de la organización a la que se pretende vender (empresarial, familiar, unipersonal), siempre habrá un grupo de personajes que tienen el poder de decidir sobre si compran tu oferta o no.

Familiarízate con la evidencia de que, para cada objetivo de venta, habrá personas específicas que tienen capacidad para decidir el sí o el no de la compra.

 

42.-El cambio también está presente en el juego de poder interno de esas organizaciones compradoras.

Asume que, aun dentro de  la misma organización Cliente, para cada venta, estas personas y sus papeles pueden y suelen cambiar.

 

43.-Dirigirse a una persona dando por sentado que su función compradora y por lo tanto su poder de decisión es el que tú crees,  es un peligro.

No abras jamás una visita sin identificar a todas y cada una de las personas que asisten a la misma.

 

44.-No des nada por  sentado ni caigas en la tentación de hacer supuestos.  Las cosas no son lo que parecen. El cambio también está presente en las organizaciones en las que tu desempeñas tu trabajo.

La persona que hizo posible una venta pasada, no tiene por qué desempeñar el mismo papel en una futura.

 

45.-Vender además de una habilidad social es una profesión no un entretenimiento.

No pierdas más tiempo del necesario con aquellas personas que te caen más simpáticas o con las que estás más a gusto.  Reducirán tu tiempo de venta.

 

46.-Identifica entre todos los que deciden la compra, quién es aquél cuya opinión es definitiva. Sólo existe una persona con esa función. Aunque haya un comité.

A la misma solo le interesa el concepto de la venta, el impacto que puede tener en la organización de la que es máximo responsable  y la rentabilidad de la inversión que la compra supondría. No le hables de otras cosas.

 

47.-Ten especial cuidado con aquellos que se hacen pasar por  esa persona decisora definitivos y no lo son.

Funcionan como auténticos cancerberos. Su papel es vigilar que se cumplan las normas de las que son responsables ( condiciones de pago, fechas de entrega, pautas tecnológicas…etc.). Pero aparte de mantener su poder de filtro, no les interesan  otras cosas.

 

48.-Se hábil localizando el grupo de decisores para quienes tu propuesta, mejore su trabajo cotidiano. Serán los usuarios de tu producto/servicio una vez comprado. Muéstrales cómo mejoraría los procesos que dirigen o efectúan. Transfórmalos en sus propios “vendedores internos”.

 

49.-Busca y utiliza el apoyo de personas para que te abran puertas, te den acceso a niveles superiores o te aporten información suplementaria. Por las razones que fueren tienen interés en que tú tengas éxito en tu venta.

Serán auténticos guías para Vd.

 

50.-Recuerda en todo momento que, en última instancia,  no trabajas con organizaciones clientes sino con individuos que ejercen la función de compradores.

Sus interlocutores son siempre personas. Les interesan los beneficios materiales y las satisfacciones emocionales.

No olvides que todos ellos compran y deciden por sus propias razones, no por las tuyas.

VI- INDAGAR SOBRE SUS NECESIDADES.

51.-Cada personaje que interviene en la compra con poder de decisión tiene intereses distintos. Son los únicos que les mueven a actuar.

Averigua qué piensa cada uno de los compradores que tienen capacidad de decisión sobre tu oferta de venta, antes de proponérsela.

 

52.-No olvides que, en general, nadie compra si no existe un desacuerdo entre su percepción del estado actual de las cosas y el deseado.

Cuando un comprador no siente la necesidad de salir de una situación no cómoda o el deseo de alcanzar otra mejor que la actual, no se mueve de donde está.

Si tu oferta no cumple alguna de esas dos expectativas y le haces consciente de ello,  no te comprará.

 

53.-Deja de ser un incordio más para el comprador.  Para ello céntrate en darle solución  a los posibles problemas del mismo y no lo hagas tanto centrando  tu discurso en las características de su oferta.

Al comprador no le interesa tu  producto/servicio  sino lo que puede hacer por él.

 

54.-Distingue la importancia que a los problemas asigna el comprador.  El comportamiento no es el mismo para aquellos que califica de importantes, como para los que percibe como intrascendentes. Ni para los que son urgentes o, por el contrario, pueden posponerse

Ten siempre presente que la importancia que les asigne el comprador  es siempre subjetiva. No puedes darla por sentada sino que has de descubrirla.

 

55.-Recuerda el viejo dicho: “mientras uno está hablando, no aprende nada”. El Vendedor Profesional no es el que más rápido desenfunda. Los mejores Vendedores son siempre los que menos hablan y mejor escuchan.

Practica la escucha activa que es aquella que mantiene permanentemente conectado el cerebro a la oreja.

 

56.-Se un excelente entrevistador. Aprende a administrar los tiempos y participaciones de su comprador y los tuyos. Durante el transcurso de una visita mal planteada, el Vendedor suele hablar un 75% del mismo y el comprador el resto.

Invierte los términos, concédele a él el protagonismo y déjale hablar de manera guiada por lo que más le interesa: él mismo y sus circunstancias.

 

57.-La entrevista se conduce a través de las preguntas. Entrénate en la formulación de cuestiones inteligentes, orientadas a descubrir necesidades y aspiraciones.

Usa una secuencia lógica de preguntas que den lugar a respuestas claras en el sentido que tú deseas; que afloren información y generen confianza.

Construye  un diálogo productivo orientado a la detección/solución de problemas-logro de resultados.

 

58.-No atosigues al comprador con preguntas en cascada.  Preguntar no es interrogar; es interesarse por la otra parte. Dale tiempo a contestar con tranquilidad, de manera meditada.

Pausas de 3 a 5 segundos, incitan a aquél a ampliar la información. Y a ti te permiten  reflexionar sobre sus respuestas.

 

59.-Aprovecha tu velocidad de pensamiento.  Pensamos a razón de 450 palabras por minuto, mientras que hablamos a 125 p/m.

Emplea  ese tiempo para sopesar la información con la que cuenta, redefinir su estrategia  y planificar nuevas preguntas.

 

60.-No pierdas de vista la comunicación no verbal.  Las expresiones, los gestos, los silencios,  las miradas  de ambas partes, están transmitiendo continuamente.

Los de tus Clientes a ti  y los y tuyos  hacia tus Clientes. Sé un buen lector/actor  de los mismos.

VII.-OFRECER SOLUCIONES A SUS PROBLEMAS Y ASPIRACIONES

61.-Recuerda que las personas compramos bienes o servicios porque  nos resuelven un problema o/y  no aportan una satisfacción. Porque cubren una necesidad o porque cumplen un deseo.

La compra nos permite salir de una situación no deseada o alcanzar otra mejor que la actual.

 

62.-Los mejores Vendedores no son los que más rápido desenfundan. No comiences a aportar soluciones sin antes haber hecho aflorar la existencia patente  de necesidades o deseos por parte de tu comprador.

Ofrécelas en el contexto de satisfacer a aquellas o estos, o, mejor, a ambos.

 

63.-No hables de características salvo lo imprescindible para configurar tu oferta y por supuesto para responder si el comprador te pregunta por alguna de ellas. En caso contrario te convertirás –y así serás valorado- en un catálogo ambulante.

La excesiva exposición de características aburre y además está comprobado que el abuso en su uso aumenta la sensibilidad del comprador al precio.

 

64.-Conoce a sus competidores. No hablar de la competencia no supone ignorarla. Todos elegimos y compramos por diferenciación.

Céntrate en aquellos aspectos diferencialmente positivos de tu oferta respecto  sus competidores, sin nombrarlos.

Beneficios y ventajas  en los que tu oferta es mejor que la de los demás y sobre todo,  insiste en aquellos que son únicos.  Y recuerda  que tú eres uno de ellos.

 

65.-Resístete numantinamente a hablar de precio, sin antes haber aportado las soluciones.  Olvidarlo fija la atención de tu comprador en el esfuerzo que debe hacer en vez de en los beneficios que va a obtener.

Adelantar el precio centra la conversación en el coste de la oferta que tú le presentas  en lugar de hacerlo en el valor de la solución que tú. le ofreces. Mala cosa.

 

66.-Familiarízate con el negocio de sus compradores. Indaga, busca, solicita fuentes de información y documéntate.

Consigue que el comprador te vea como un aliado, alguien que conoce su negocio, su forma de enfocarlo y le  trae soluciones al respecto.

 

67.-Aprende todo lo que pueda acerca del negocio de los clientes de sus clientes.  Asóciate con él.

En el caso de B2B, ayuda a tus compradores a incrementar sus mercados, sus segmentos.

 

68.-No olvides que tratas con personas. Razones, sentimientos, emociones son elementos que nos configuran como tales. A todos nos guía la motivación.  A los compradores también.

La solución que les aportas, ¿cómo contribuye a satisfacerles en el plano personal?.

 

69.-Pregúntate cómo es tu comprador y no sólo lo percibas por su función. ¿Le gusta ser considerado capaz, desea conservar o aumentar poder, etc.?

El Vendedor que ignora esta faceta, prácticamente trabaja a ciegas.

 

70.-No presupongas nada.  No des nada por sentado. Aunque conozcas muchísimo a ese comprador. Desde la última vez que tuvo contacto con él, las cosas han podido cambiar. ¡Y mucho!

La percepción de necesidad, los afanes y la solución concurrente, es propia de cada individuo y como tal, subjetiva, temporal, variable y, por supuesto,  no enjuiciable.

  

VIII- PREVENIR Y MANEJAR OBJECIONES.

71.- De la misma forma que la fiebre no es la enfermedad sino su aviso, ten siempre claro que las  objeciones que tus Clientes plantean a tu oferta no son el  problema, sino un síntoma de algo más profundo.

Sencillamente significan que no quiere avanzar por el camino que tú le propones o a la velocidad que tú pretendes.

 

72.-Recapacita sobre el siguiente dato: más del 60% de las objeciones tienen su principio en un planteamiento erróneo por parte del Vendedor.

La excesiva presentación de características, un ansia desmesurada por hablar sin escuchar, una velocidad inadecuada, un discurso centrado en el  lo que a ti te parece destacable y no lo que á él puede parecerle valorable…etc., están en el origen de casi todas ellas.

 

73.-En cada tipo de venta, segmento y posición decisoria del comprador, las objeciones suelen ser recurrentes. Se repiten una y otra vez.

Anote las  más frecuentes, analiza  las razones que las motivan y practica tanto las estrategias previas  que  las eviten  como las respuestas posteriores  más eficaces.

Reúnete con otros Vendedores de tu equipo, cuando de manera individual no seas capaz de hallar los protocolos más adecuados. En cualquier caso, practicar en grupo enriquecerá a todos.

 

74.-No generalices ni incluyas cualquier oposición  al avance, por parte del Cliente, bajo la denominación “objeciones”.

Muchas veces no son sino la expresión de dudas, desconfianza, ignorancia..etc. y eso no tiene que significar necesariamente que no desee comprar.

Las razones son múltiples y debes saber averiguarlas.

 

75.-Proscriba de tu vocabulario el término “vencer objeciones”.  Introducir terminología bélica en  la relación con tus compradores siempre provocará un clima de conflicto. Y con ello más objeciones.

Sustitúyelo por el de “manejar” o “resolver” y mucho mejor por el de “prevenir”.

 

76.-Distintas razones suponen distintos tipos de objeciones y diferentes maneras de expresarlas por parte del comprador.

Distingue entre “cortinas de humo” lanzadas por el comprador y objeciones reales.  Las primeras tratan  de ocultar a tus ojos a las segundas.

77.-A la hora de gestionarlas usa la inteligencia.. Emplea el sentido común, que es siempre el mejor consejero.

No utilices una locomotora de frente (vendedor), para frenar a otra (comprador). Provocará un enfrentamiento. En definitiva un choque con todos sus destrozos.

Pon ambas máquinas en el mismo sentido y vete frenando poco a poco.

 

78.-Cuando el comprador  utiliza contigo  una “cortina de humo”, en cierta medida “miente” y con ello su potencial de agresividad aumenta.

Maneja los tiempos de adrenalina con solvencia. 4 segundos suelen  ser suficientes para que  la actitud de él -defensiva- remita y la explicación tuya no sea percibida como un ataque sino como una explicación.

 

79.-Tranquilízalo. Repite serenamente la objeción.  Haz patente con ello  que la has entendido -no compartido- y acota la misma, preguntando al comprador si es la única razón para no avanzar.  O si existen otras.

Si es así, a  continuación responde adecuadamente.

 

80.-No te comportes como un avestruz; deja de esconder la cabeza y atrévete a mirar el problema de frente. ¡ Pregunta!.

Muchos Vendedores no lo hacen por miedo a escuchar una respuesta no deseada y con ello pierden una gran oportunidad.

Indaga de forma  educada, profesional y directa las razones por la que el comprador no desea  avanzar.

Es la mejor forma de comenzar a eliminar el obstáculo.

 

En el próximo post concluiremos este recetario con los postres.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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