RECURSOS HUMANOS Y EL JEFE DEL EQUIPO DE VENTA

RECURSOS HUMANOS Y EL JEFE DEL EQUIPO DE VENTA

Dirigir Equipos de Venta siempre es complicado. La figura de Jefe de Equipo es esencial para ello y Recursos Humanos puede ocupar un papel esencial en su selección, formación y promoción.

En un número importante de empresas y situada en un orden superior jerárquico al que ocupan los vendedores, se encuentra una figura cuya denominación varía (delegado, jefe de zona, distribuidor, jefe de equipo..etc.) pero cuya función viene a ser siempre la misma: aglutinar los esfuerzos del equipo de Vendedores a su cargo con el fin de conseguir los objetivos globales que, para el entorno geográfico ,el segmento concreto de clientes y/o el mix de oferta que representa y del que es responsable, ha establecido la Compañía para la que trabaja.

Puesto que la importancia de esa posición es clave ya que, usualmente, es el único punto de enlace-o al menos el principal- que tienen los Vendedores con la Empresa, hemos dedicado mucho tiempo a colaborar con los Departamentos de Recursos Humanos de Compañías clientes y a  analizar cómo descomponen estos profesionales de la Venta -los Jefes de Equipo- su jornada; qué tareas desempeñan realmente  y a cuáles dedican su prioridad.

Entrevistamos a más de 100 responsables de Equipos de distintas empresas que operan en diferentes sectores y les preguntamos sobre el  orden que darían a sus prioridades. Posteriormente observamos, en realidad, cuáles eran estas en su día a día.

Los resultados obtenidos se señalan en el siguiente cuadro:

Actividad Prioritaria                                   Puesto indicado                    Puesto real

 

Formación/Motivación personal                             1º                                      5º

Reuniones Equipo                                                     2º                                      3º

Acompañamientos                                                    3º                                      4º

Sus propios clientes                                                  5º                                      2º

Tareas administrativas                                            4º                                      1º

Como no nos ha parecido conveniente iniciar el análisis de los citados datos presuponiendo un ejercicio de cinismo por parte de los entrevistados, nos pareció oportuno trabajar sin prejuicios sobre la divergencia más notable: Formación y Motivación personal de los Vendedores de su Equipo pues era realmente evidente que existía una contradicción entre el puesto primero asignado (intención) y el último que ocupa en el ejercicio de la práctica (realidad).

Profundizando en el tema junto con ellos, verificamos que, en su práctica diaria, aunque el citado tema de formación y motivación personal les parece importantísimo, consideran que no pueden llevarlo a buen término pues manifiestan que es muy complicado, que otras tareas les ocupan mucho tiempo, que no todos sus Vendedores son receptivos a ello y que, a la postre, se les escapa en cierta medida de las manos. Así que dejan de hacerlo con la intensidad y frecuencia precisas.

UN ERROR TÍPICO

Una de las razones  hay que encontrarla en el sistema usual de promoción que para esta posición de jefatura suelen seguir numerosass empresas. Es muy frecuente que ascienda a Jefe  de Equipo de Venta aquel que fue uno de los mejores Vendedores.

A estas alturas aun no hemos sido capaces -como consultores especialistas- de encontrar la relación que existe entre un buen Vendedor y un buen Jefe de Equipo y que muchas Organizaciones dan por sentada de manera automática.

Sabemos que es condición necesaria, pero en absoluto suficiente. No obstante lo cual, abunda el criterio empresarial de que quien fue un gran Vendedor será indefectiblemente  un excelente Jefe de Vendedores.

Hay excepciones pero no suele suceder así. La Función de Jefatura Comercial exige un perfil muy determinado, unas habilidades muy concretas, un entrenamiento muy específico, que no quedan cubiertos si la circunstancia que se considera primordial es su competencia vendedora.

5  RAZONES  PARA EL FRACASO

1ª.-La primera que citamos es que muchos de ellos saben vender excelentemente, pero lo hacen intuitivamente y por experiencia adquirida, por lo que no conocen cómo transmitir su habilidad a otros.

Sin impulso y ayuda externa a ellos mismos, por parte del Jefe  que tenían, numerosos Vendedores que conseguían buenas cifras, al ser promovidos ahora a ser Jefes ellos mismos, son incapaces de vender con la misma eficiencia, por lo que les es sumamente difícil transmitir a otros -cuando “ascienden” y ya no cuentan con esa fuente de energía externa que era su Jefe- el empuje preciso, así como explicar -enseñar- de manera sistematizada a su ahora subalternos, las razones científicas, técnicas y operativas de su propio éxito.

2ª.-En segundo lugar porque en ausencia de esa capacidad de sistematización, suelen tener tendencia a “lucir” sus habilidades como Vendedores delante de su Equipo, cuando pasan a Jefes. Esto tiene  un efecto didáctico absolutamente negativo, ya que muchos de los Vendedores a su cargo sólo perciben unas habilidades personales -no profesionales- de las que ellos carecen observando la representación de un papel que o bien se consideran incapaces de reproducir o bien  intentan calcar lo que, con personalidades distintas, reporta resultados catastróficos.

3ª.-Como tercera cabe citar el desconocimiento sobre técnicas de conducción, participación, dinámica y pedagogía de grupo, lo que se traduce en reuniones periódicas y muchas veces rutinarias, sin una finalidad clara y objetivada que lleva a la mayoría de los miembros del Equipo a una renuencia manifiesta a su asistencia.

4ª.-Una cuarta razón la encontramos en el desconocimiento técnico acerca de cómo motivar a cada individuo y la necesidad de la personalización -lo que exige tiempo, dedicación,. inteligencia y esfuerzo-. Intentar  motivar  al Equipo en su conjunto crea una auténtica confusión entre lo que sin duda es una personalidad destacada por parte del Jefe y lo que es ser y actuar como un auténtico líder.

5ª.-Si en quinto puesto, a esto, añadimos que gran parte de estas jefaturas maneja de forma personal la facturación o clientela  más importante de su zona y que su evaluación  a corto se beneficia más por esas cuentas que por mejorar el rendimiento de su Equipo, concluiremos que los datos del cuadro comienzan a tenar sentido.

MEJORAR EL NIVEL

Entre todas las profesiones que conocemos, la de Vendedor es la que más deterioro sufre en lo que a eficacia de su ejercicio concierne.

Tome Vd. un vendedor, fórmelo y déjelo un año sin reconducción y se encontrará en más de un 80% de los casos con una persona que ha adquirido múltiples e ineficaces ticks , rutinas y forma de trabajar totalmente alejadas en cantidad y en calidad de las que inicialmente, tras sus primeras e ilusionadas  formaciones practicaba.

En la distancia con las Oficinas centrales, en su trabajo eminentemente solitario y en la interacción continuada y la negativa de los clientes, todos ellos factores que desgastan, se encuentran algunas de las causas para explicar lo anteriormente expuesto.

En el Mundo de la Venta, la calle, la práctica diaria, no forma sino que, muchas veces, deforma.

Para corregir esta situación hace falta de manera imprescindible que de una manera continuada -y no solo cuando a sobra tiempo de otras actividades- se dediquen recursos suficientes a mejorar su nivel de conocimiento manteniendo la base  adquirida, a redefinir objetivos, a reconducir su actividad y a preservar y reconstruir un tono emocional adecuado. Siempre el prefijo “re”.

Los Jefes del Equipo de Venta o como quiera que los denominemos, existen para asumir esa función de manera prioritaria. Desde Recursos Humanos podemos brindarles una gran ayuda a ellos, a su Equipo y en definitiva a la Empresa y su facturación.

Los resultados traducidos en incrementos de venta,  mejora de las relaciones con clientes, aumento de referidos, disminución de rotación y  un clima en el Equipo de mayor satisfacción y profesionalidad son evidentes a medio plazo.

Pero para ello también y en primer lugar hay que seleccionar, formar, instruir y entrenar a esos auténticos centuriones, a fin de poder hacer posibles la fructificación de sus esfuerzos. Y ellos mismos dedicar una parte importante de su tiempo a esa misma tarea de autoevaluación, formación y reciclaje.

Alfonso Ruano

www.alfonsoruano.com

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