CÓMO SABER  NEGOCIAR UNA VENTA

Como Consultor en Formación de Vendedores encuentro en numerosas ocasiones a muy buenos Vendedores  que dejan  encima del “tapete” ganancias que una buena negociación habría hecho suyas.

El ejercicio de  la Venta Profesional no es tarea sencilla. Precisa  preparación, experiencia, ciencia, técnica, sensibilidad  y corazón y además exige saber negociar las condiciones de la misma.

La negociación es una habilidad social que permite que las dos partes que intervienen en la transacción comercial -comprador y vendedor- que, inicialmente ocupan posiciones distantes, encuentren un espacio común que merezca el acuerdo de ambas, aunque ello conlleve modificar sus posiciones de partida.

La incertidumbre es la base que propicia la negociación. Se negocia pues cuando el Vendedor  no conoce con claridad dónde se encuentran los límites  y las concesiones que el Comprador está dispuesto a ceder y el Comprador ignora en qué partidas de su oferta, el Vendedor puede ser flexible.

Se trata pues de un “juego e avance y tanteo” donde cada parte  expresa una posición de partida que pretende ser firme e inamovible pero que en realidad, bajo las menos posibles- concesiones por su parte, pretende obtener las máxima concesiones de la otra.

De lo  expuesto se deduce que el conocimiento y control de la posición de cada parte en el “tapete de juego” va a constituirse en un elemento esencial. Desde ese punto de vista estamos hablando de un “juego” en el que la Estrategia/posicionamiento es clave y por supuesto las Técnicas/hacia dónde me muevo y Técnicas/cuál es la mejor forma de hacerlo, más eficientes.

 

DOS VECTORES EN TENSIÓN

Desde esta dinámica de posición/movimiento, en toda negociación existen dos vectores.

El primero de ellos tiende a buscar la solución común, a moverse de las posiciones iniciales y a hacer ciertas condiciones en busca de un acuerdo que beneficia a ambas partes. Si no hay esa disposición -no necesariamente expresada de manera explícita- no existe negociación. Se trataría de abdicar o imponer.

Por otro lado  el segundo vector  intenta mantenerse en la mejor posición posible sin hacer ningún tipo de concesión -o la menor posible- sacando el máximo beneficio de ese acuerdo.

Encontrar el equilibrio total de fuerzas, la circunferencia perfecta es muy complejo y por ello durante toda la negociación la  tensión, mayor o menor, entre ambas fuerzas antagónicas es un hecho cierto.

Si  el Vendedor concede demasiado, se regalan -pierden- condiciones en el acuerdo. Si no  cede o se hace de manera insuficiente es posible que no se llegue a ninguno y se malogre la venta.

 

CIRCUNSTANCIAS QUE EXIGEN NEGOCIAR LA VENTA

Si presentada la oferta/contraoferta ambos están de acuerdo en todo, no hay materia sobre la que negociar. Para que sea preciso negociar deben: 

1).-Existir divergencias de intereses entre Comprador y Vendedor.

2).-Tener interés real por parte de ambos de llegar a un acuerdo.

3).-Darse la circunstancia de que la posible solución que satisfaga a ambas partes es algo difusa, no claramente expresada por ninguna de las partes. Ni el Comprador se la cuenta (de verdad) al Vendedor ni, habitualmente,   éste  a aquel.

4).-Haber un cierto grado de flexibilidad por ambas partes para hacer concesiones mutuas.

Es necesario pues empezar a negociar -a moverse, manifestando posiciones de partida- para descubrir cuál puede ser el límite de la  parte Compradora, teniendo muy en cuenta los propios límites de la oferta  del Vendedor.

  

VALORACIÓN DEL RESULTADO

El fin último de una negociación es producir buenos -o al menos, aceptables- resultados para ambas partes.

Lo que sucede es que tratándose de un “juego” donde no todas las cartas se muestran, estos resultados -buenos o malos- ha de observarse desde dos planos. El real y el emocional. En el primer caso estaremos hablando de beneficios objetivos; en el segundo de satisfacciones emocionales.

BENEFICIOS OBJETIVOS

Se alcanzan cuando ambas partes logran de la otra cubrir sus prioridades materiales a la hora de comprar/vender.

Si, por ejemplo,  para la  parte compradora, en esa negociación,  la prioridad esencial es la velocidad de servicio  para no romper su cadena productiva y para la parte vendedora la prioridad es el contrato de mantenimiento y ambas lo obtienen,  diríamos que se ha alcanzado un beneficio por ambas partes.

SATISFACCIONES EMOCIONALES

Se logran cuando la percepción de ganancia, con independencia de los datos puramente objetivos, es importante.

Así, por ejemplo, si el Comprador concluye la negociación con la sensación de que  la ha pilotado  en todo momento y que  ha obtenido todo lo que el Vendedor podía razonablemente  otorgarle y el Vendedor,  por su parte cree que ha sido correctamente tratado sin ser exigido, en realidad, hasta los límites que preveía, ambas partes  estarán satisfechas, emocionalmente retribuidas,  con el resultado  final.

Hay que tener siempre en cuenta estos dos factores pues  una buena negociación desde el plano de los beneficios objetivos puede verse perjudicada, especialmente para el Vendedor, si el Comprador tiene la sensación de que algo se le escapó y esto le genera insatisfacción emocional. No digamos cuando -como he tenido ocasión de observar en alguna ocasión- el Vendedor le manifiesta al Comprador lleno de orgullo “podía haberle hecho aún un descuento mayor”, restregándoselo por la cara.

 

NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN

Lógicamente en este “juego”  en el que, en principio, cada parte desconoce hasta qué punto  sí o no y en qué temas, está dispuesta a ser flexible la otra, hay como comentábamos elementos antagónicos que tienden a separar y elementos de acuerdo que tienden a unir.

Del uso e intensidad que demos a unos u a otros va a derivar la  naturaleza competitiva o cooperativa de la negociación y lógicamente el estilo que adoptemos que habrá de ser coherente.

Uno u otro estilo dependen mucho de -la personalidad del Vendedor. Hay personas que creen que todas las negociaciones  hay que “ganarlas” y emplean un estilo duro y competitivo. Otras, sin embargo, desean presentar un perfil bajo, amable en sus negociaciones con  sus Clientes.

Un profesional de la Venta/Negociación además-y sobre todo- ha de tener en cuenta antes de iniciar la negociación, la naturaleza competitiva o cooperativa de la misma que va a elegir y adoptar el estilo coherente (ver post de fecha Agosto/2014: ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:  SABER NEGOCIAR UNA VENTA (1) 

Para ello conviene que considere, al menos, estos tres factores:

1).–La relación que se tiene y se desea mantener en el futuro con el Comprador.

2).–La imagen que queremos que para ese futuro tenga de nosotros como Negociador.

3).–La manera en que ese Comprador suele llevar a  cabo sus negociaciones (si es conocido) o cómo las inicia (si es nuevo).

 

CONCLUSIÓN

En definitiva Negociar persigue iniciar y mantener un movimiento -o dar la sensación de ello- que lleve a la intersección de los intereses de las partes haciendo ver a la otra  que  estamos al límite de lo que podemos ofrecerle y que de si nos fuerzan  más no llegaremos a  poder cerrar la venta, pues bajo las condiciones que nos exigen no nos sería rentable o posible.

Es un proceso que exige del Vendedor temple y técnica aplicables al Antes, al Durante y al Después, temas que abordaremos en próximos post.

 

Alfonso Ruano

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¿FORMA VD. PARTE DE UN EQUIPO DE VENTA O DE UN GRUPO?

En numerosas ocasiones y por mi trabajo como Consultor en Formación Comercial observo que lo que se denomina Equipo de Venta, en realidad es más un Grupo con cierto nivel de factores comunes.

DIFERENCIA ENTRE  GRUPO Y EQUIPO

Establezcamos las diferencias entre uno y otro.

GRUPO: Conjunto de personas con, al menos, una característica común

Por ejemplo, Grupo:

-de las personas entre 50 y 65 años

-de  los que son alérgicos a la lactosa

-de los aficionados al senderismo 

 

EQUIPO: Es un Grupo con algunos requisitos más. 

a).-UN ORGANISMO VIVO NUEVO Y DISTINTO.

La suma de neuronas conectadas crea el cerebro

-Beneficio por pertenencia. Consigo más junto que aislado

-Conectividad. Lo que hace uno, influye en los demás y viceversa.

-Proyecto común que se construye con los proyectos individuales. 

b).-CON UNA MISIÓN.

La función crea el órgano especializado

-Finalidad. Buscamos conseguir….esto

-Funcionalidad. Operamos de esta manera para lograrlo 

c).-EN BUSCA DE METAS CONCRETAS.

Sin saber a qué puerto se va, ningún viento es favorable

-Objetivo/s Colectivo e individuales traducidos en datos medibles y datables 

d).-TRABAJANDO DE MANERA ORDENADA.

Como un reloj. Cada engranaje en su sitio haciendo lo que debe para obtener sinergias

-Pautas          

-Reglas

-Normas

-Técnicas 

e).-COMPARTIENDO PRINCIPIOS.

La Confianza de cada uno en que el resto ( y el mismo) hará lo que debe, aporta  Seguridad 

-Compromiso. Se hace lo que se dijo que se iba a hacer.

-Participación. Y además se hace bien. Todos y cada uno aporta lo mejor de sí mismo

-Valores Subjetivos. Que hay que crear, definir y proclamar 

f).-IMPULSADO Y CONDUCIDO POR UN GUÍA CLARO.

Los seres humanos somos una especie jerárquica. Si no hay un Guía formal, aparecen varios “informales” y el caos.

-Liderazgo. Creando impulso a partir de cada pieza del engranaje; del Equipo

-Dirección. Apuntando todos hacia el Norte que el Equipo persigue.

-Orientación. Y reorientación permanente para evitar desviaciones no deseables.

 

Podemos  resumir que  un Equipo es un grupo de personas que;

1º.-Disfrutan participando en un Proyecto común con una Finalidad definida

2º.-Descubren que obtienen más beneficios (personales, profesionales, emocionales, materiales)  para sus proyectos individuales trabajando de manera coordinada con otros que de manera aislada

3º.-Al que aportan  y del que reciben lo mejor del potencial cada uno

4º.-Alcanzando sus Objetivos Personales a través del logro del Objetivo Común

5º.-Con el amparo de  unas  normas pautas,  técnicas y valores

6º-Bajo la guía y referencia de un líder/director que lo gestiona 

 

FACTORES QUE UNEN Y QUE SEPARAN

Dentro de esta definición lo que salta a la vista es que quizá lo esencial de un Equipo en busca de una Meta,  es la cohesión, el correcto engranaje de cada una de sus piezas, de sus miembros.

 

FACTORES QUE SEPARAN

Al respecto señalar algunos factores que quien los gestiona debe tener en cuenta para abortarlos desde antes, casi,  que cree el Equipo.

1-Incoherencia.

*Lo que se dice, lo que se hace.

 

*Lo que se valora, lo que se premia

2-Distintas tablas de medir.

*Arbitrariedad

*Favoritismos

3-Falta de reglas del juego claras que hay que cumplir.

*Desorientación

4-Premiar resultados por encima de cualquier otra consideración.

*Sí, pero es que vende tanto

*Permisividad ante tretas/engaños con Clientes

5-Ausencia de exigencia, seriedad, disciplina y profesionalidad.

*Fomento de la idea de que los “vendedores son así”

 

Todo ello genera la ausencia de liderazgo y dirección claras

Es un camino rápido para acabar teniendo, por un lado,  un Grupo de francotiradores aislados y por otro se propicia la creación de grupitos, camarillas o clanes.

 

FACTORES QUE UNEN 

1-Orgullo de pertenencia  al Equipo.

*Presumir de Marca puntera y lo que obtiene

*Somos los primeros/mejores  que… 

2-Compartir lo mejor de cada uno con los demás.

*Espíritu de mejora continua

*Dedicar tiempo a analizar éxitos (en venta sucede lo contrario), sus razones, sistematizarlos y hacer partícipes a todos

*Fomento máximo de la creatividad y el aporte de ideas 

3.-Superar retos colectivos e individuales.

*Cuando nos proponemos algo  lo sacamos adelante 

4.-Fomentar Valores.

*Respeto afecto, compañerismo, seriedad, exigencia, profesionalidad, método, orden

*Permisividad cero ante la chapuza y el individualismo. 

5.-Reconocimiento.

*Privado

*Público

Aunque es más lento es un camino  mucho más seguro que cualquier otro para obtener un Equipo de profesionales de altos resultados, excelente servicio y baja rotación.

 

GESTIÓN DE EQUIPOS Y OBJETIVOS

A cada persona, a cada miembro del Equipo le motivan, en principio,  cosas distintas e incluso aquellas en las que coinciden pueden serlo en distinto orden y con diferentes grados de prioridad..

Se trata de descubrirlas para alinearlas todas en busca de un Objetivo Común, cuya consecución beneficia a todos en la parte que a cada uno les motiva.

Por lo tanto la Gestión de Equipo entendido como un ente como naturaleza propia, es la Gestión de cada individuo que lo forma sin perder nunca su aptitud y actitud  para la contribución de un objetivo común.

Eso implica que cada Equipo, aunque parece un TODO, en su estructura, no puede ser algo monolítico ni plano. Debe estar formado por distintos y engranados niveles o/y  círculos.

 

CONCLUSIÓN

La Gestión de Equipos trata de transformar a un grupo diverso formado por elementos individuales, situados en diferentes niveles de la estructura del mismo, en una “estructura humana, una especie de  reloj orgánico”  formada por distintas piezas y engranajes que en su mejor versión y organización es capaz de alcanzar retos y objetivos comunes  a los que dan valor individual y que de manera aislada no conseguirían.

 La figura, selección  y función del Jefe de “Equipo”-como hemos tratado en anteriores post- es un factor vital para todo ello.

 

Alfonso Ruano

www.info@alfonsoruano.com

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20 PUNTOS SOBRE LA FIGURA DEL JEFE DEL EQUIPO DE VENTA

Como Consultor en Formación de Vendedores constato que la naturaleza del Equipo Comercial viene muy marcada por el perfil de su Jefe.

Nos referimos a la persona a la que se le encomiende la función de su construcción y conducción y a quien, desde el nivel técnico motivacional, corresponde la dirección del mismo con el fin de superar los resultados objetivados.

En los tiempos que corren donde hacer un cliente es tan complicado, conservarlo es esencial. Las organizaciones invierten cifras importantísimas al respecto; en intentar generar vínculos efectivos y afectivos con su clientela, en diferenciarse positivamente de la competencia, en ser identificados y valorados por sus mercados.

El Equipo lo configura el Jefe del que hereda su personalidad y valores (o la ausencia de los mismos). No del Delegado ni del Director Comercial, de Marketing o de Ventas.

Observamos más veces de las que nos gustaría, que las empresas desatienden la idea de concebir al Equipo de Venta como un factor clave de identificación, diferenciación, consolidación y valoración de la Marca. 

Para hacerlo posible es imprescindible que el Jefe de Equipo reúna y supere una serie de cualidades y características que constituyen su perfil mínimo exigible y que citamos a continuación.

La relación que a exponemos quizá pueda servir de modesta ayuda a los Directores Comerciales y/o de Recursos Humanos encargados de su reclutamiento, formación y plan de carrera. También a los propios Jefes de Equipo que deseen autoevaluarse.

En principio, pues, no se trata de ninguna manera de un test sino de la presentación de los conceptos que deberían ser al menos tenidos en cuenta-pensados, pesados y reflexionados- para determinar la idoneidad o no de un candidato a la Jefatura.

Naturalmente que poseer todos ellos y además con un nivel elevado de aplicabilidad significaría que nos enconaríamos ante un ser excepcional. Estas personas no existen, o al menos no en abundancia.

Por lo tanto lo que pretende el listado es que a quien corresponda-desde luego ubicado en el nivel directivo del tándem Comercial/Recursos Humanos- le dedique un tiempo a reflexionar sobre su contenido y sobre el grado en que la persona a designar cumple los aspectos de práctica, perfil, conocimientos y habilidades requeridas y que vienen a configurar su probable nivel de competencia para el puesto. Y con ello, además, definir las acciones previas y posteriores a su nombramiento con el fin de que alcance y supere los mínimos requeridos.

 

1º.-DESEO.

¿Realmente el candidato desea cubrir esa plaza de jefe de equipo?.

A veces hacemos un flaco favor a la persona que estaba enormemente satisfecha y a gusto con su posición como buen o excelente Vendedor y le estropeamos el futuro (y el de su futuro equipo) forzándole a aceptar un puesto que no desea.

Las motivaciones son íntimas y personales y lo que a una Dirección puede parecerle enormemente motivador (ascender laborar y profesionalmente en la empresa con un nuevo nombramiento) puede ser una carga tediosa o incluso insoportable para otras personas.

 

2º.-OBJETIVOS

Dicen que para quien ignora adonde se dirige ningún viento le es favorable.

Numerosos Vendedores trabajan muy esforzadamente en el día a día pero carecen de una visión clara de los objetivos a largo plazo que persiguen.

Cuando se pierde esa posibilidad de entrever el largo plazo, cuando lo que se persigue se diluye en el futuro, en esa niebla se pierde también la perspectiva de la motivación y sin ese motor, el día a día y los estados de ánimos consecuentes dirigen la acción del comercial con los vaivenes que eso conlleva.

El Jefe de Equipo ya desde Vendedor ha debido demostrar esa claridad de ideas acerca de los objetivos que realmente persigue con su profesión, más allá de la prima mensual o los premios trimestrales.

En muchos casos la Jefatura habrá de ayudar a numerosos miembros del Equipo a interiorizar, visualizar y explicitar su propio futuro y a traducirlo en objetivos concretos y con ello a mantener sus propias motivaciones personales por encima de los avatares y, a veces, sinsabores.

 

3º.- EXPERIENCIA

La Venta es una habilidad social cuya destreza sólo se adquiera practicándola y aplicando los conocimientos teóricos y añadiendo las experiencias prácticas que el día a día aportan.

No todas las Jefaturas exigirán el mismo tiempo previo mínimo de experiencia como Vendedor. Dependerá de la complejidad de las técnicas, la tipología de clientes, la modalidad de venta y la dimensión y madurez del equipo entre otras cosas. Pero como mínimo nos aventuramos a indicar un periodo de práctica como Vendedor de 24 meses bien aprovechados.

 

4º.-DOMINIO DE TÉCNICAS

Únicamente la experiencia no es bastante. La misma debe venir acompañada por el bagaje suficiente de conocimientos teórico/técnicos precisos para darla pie y sustento.

Recordemos que un Jefe de Equipo de Venta debe enseñar/entrenar a los miembros del mismo.

El domino de la experiencia (que aplicaría en sus acciones) sin el amparo de la base teórica precisa para explicar, mostrar, enseñar, penalizarían el aprendizaje de sus compañeros.

 

5º.-CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

En numerosas ocasiones un buen Vendedor no tiene necesidad tener un profundo conocimiento de la organización en la que trabaja.

Pare el Jefe de Equipo ese conocimiento se torna imprescindible ya que saber quién es quién y el cómo se hace –consigue-esto aquí, van a ayudarle enormemente a tener éxito en su función.

 

6º.-COMPRENSIÓN DEL NEGOCIO

El Jefe de Equipo no sólo debe conocer el negocio sino comprenderlo.

Nos referimos a la necesidad de dominar las claves del mismo; aquellas que hacen que se obtenga o no buenos resultados tanto para el vendedor, como para el equipo y, por supuesto, para la empresa.

 

7º.-LOGROS OBTENIDOS

Los Vendedores tienen un fortísimo espíritu corporativo excluyente. Difícilmente se dejarán guiar por alguien que no tenga experiencia previa como Vendedor y que además, no haya tenido resultados satisfactorios durante su etapa como comercial..

Suele ser recomendable que el nuevo Jefe de Equipo haya obtenido unos resultados comerciales que le sitúen en el cuartil superior.

 

8º.-ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Los Vendedores pueden tener cuatro orientaciones base.

Orientación al Poder; orientación al Control; orientación a Resultados, orientación al Reconocimiento, ello en órdenes diversos.

El Jefe de Equipo -que antes fue Vendedor- debe también tenerlas pero preferiblemente en el orden que se cita:

1º.-Orientación a Resultados, 2º.-Orientación al Control; 3º.- Orientación al Poder; 4º.-Orientación al Reconocimiento.

Cualquier otra combinación deberá ser muy meditada

9º.-GUSTO POR LA CALLE

En algunas ocasiones un Vendedor sólo lo es circunstancialmente. Diversas razones le han podido llevar a la práctica de esa profesión pero no le gustan los aspectos más duros de la misma. Y la calle es uno de los más destacados entre ellos.

Puede ver el nombramiento como Jefe de Equipo como una liberación; su paso por la etapa de Vendedor, como algo transitorio, obligado y no querido.

En estos casos la Jefatura será identificada con despacho y poca calle. Olvida con ello que su principal misión es la de entrenador de campo y que el negocio está en la calle y sus Vendedores también.

 

10º.-APRENDIZAJE Y ENSEÑANZA

Entrenar a su Equipo para que tenga éxito, para que cada vez sean mejores profesionales, para que puedan alcanzar los resultados previstos de la manera adecuada está en la base de la Función del Jefe de Equipo.

Si en la etapa de Vendedor no se caracterizó por su deseo y cierto grado de facilidad para aprender todo lo relacionado con sui profesión, difícilmente se convertirá en su etapa de Jefe en alguien a quien le motive enseñar. Intentará que le imiten a él . Y él como toda persona es irrepetible.

 

TRABAJADOR INCANSABLE

En el mundo de la Venta no existen los milagros. Los genios pueden triunfar en él trabajando poco. Pero los genios escasean y además son muy difíciles de dirigir.

La inmensa mayoría de las redes comerciales están formadas por personas a las que podríamos calificar como normales. Personas que para triunfar, además de otras cualidades, tienen una muy característica: son muy trabajadoras.

Es importantísimo que el Equipo perciba que su Jefe no obtuvo ni obtiene sus buenos resultados porque se trata de una mente genial-cosa que muchos miembros del Equipo comprenden que no son-sino porque es muy trabajador-cosa que todos los miembros del equipo pueden llegar a ser-si quieren y se esfuerzan-.

 

LABOR DE EQUIPO

Un Vendedor puede ser individualista y encontrarse cómodo trabajando de forma aislada del resto y además….obtener unos resultados excelentes. De hecho numerosos vendedores de éxito actúan bajo el perfil de “llanero solitario”.

Una Jefatura que actúe así está abocada a fracasar.

La persona que ocupe la posición de Jefe de Equipo debe tener tendencia natural-querer y poder- a trabajar junto con los demás; a aportar, a repartir, a distribuir, a recibir, a participar, a compartir, a construir.

 

PLANIFICADOR

Un Vendedor suele tener una perspectiva para su actividad que no suele exceder de los 30 a los 90 días. Ese suele ser el plazo de objetivos y primas, habitualmente.

Mientras que la capacidad de improvisación puede ser una cualidad para ciertos Vendedores en determinadas ocasiones, su práctica habitual en el caso de la Jefatura acarraría malas consecuencias para el mismo y su Equipo.

Por ello de manera complementaria el Jefe de Equipo debe poseer cualidades para poder visualizar metas y situaciones individuales y colectivas a más largo plazo y desde luego pericia a la hora de planificar acciones y actividades estructuradas inteligentemente que las hagan posibles.

 

BUENA ORGANIZACIÓN.

Se dice que los Vendedores suelen ser desorganizados. Existen muchísimas excepciones. aunque es cierto que la mayoría son organizadamente desorganizados. Tienen su orden pero es peculiar, personal e intransferible. A ojos de un extraño, muchas veces resulta indetectable.

En la Jefatura la tendencia a la organización y al orden serán esenciales pues lo que un Vendedor desorganizado puede suplir con su capacidad de improvisación, se tornaría en un caos en el caso de la Jefatura de un Equipo que se pretende dirigir sin orden;

El Equipo está formado por varias individualidades con distintos grado de formación, dominio técnico, experiencia, madurez, objetivos personales, intereses y motivación y que deben ser coordinados además con los objetivos ,políticas, pautas y normas empresariales en un entorno relacional definido por distintos clientes de diferentes naturaleza e idiosincrasia.

Una tarea compleja que no puede llevarse a cabo eficazmente sin una persona capaz de trabajar con una cierta medida de organización y que conecta directamente con la característica citada en el inmediato anterior (planificación).

 

SISTEMÁTICO

Si la Jefatura obtiene sus resultados de manera anárquica, aplicando aquello de que cada maestrillo tiene su librillo, los miembros del Equipo seguirán la misma pauta y de esta forma cada uno trabajará a su aire.

La Venta es una habilidad social cuya práctica profesional no se improvisa, sino que obedece a determinadas técnicas y conceptos capaces de ser sistematizados y con ello aprendidos, practicados y comprendidos.

Que el Jefe actúe de acuerdo a ellos es primordial para modular un Equipo que comience a serlo porque puede ser reconocido ya que todos sus miembros se basan en la aplicación de técnicas de comunicación comercial semejantes para situaciones similares.

 

REFLEXIÓN

Se dice que los Vendedores son enormemente prácticos, directos y que no le dedican demasiado tiempo a la reflexión, al análisis global como personas de acción que son.

En un Equipo alguien tiene que hacerlo. Saber planificar y organizar no es suficiente. La capacidad de la Jefatura para reflexionar periódicamente sobre lo que sucede y el porqué de lo que sucede será muy importante.

Sólo de esta manera podrá llevar a cabo eficientemente dos tareas que serán esenciales como son el control de lo real sobre lo planificado y la evaluación de lo acontecido. Sin control ni evaluación no hay conducción ni gestión ni dirección posible.

 

RESPONSABILIDAD

Un Vendedor debería ser siempre un profesional responsable.

La persona que ejerce la Jefatura tiene que serlo. Nos referimos a la responsabilidad como a esa cualidad que tienen las personas que nos consta van a hacer en todo momento lo que tienen que hacer, nunca defraudan, hacen siempre lo que de ellas se espera y lo hacen con seriedad, dedicación, interés y efectividad. Una persona cabal.

 

COHERENCIA

El Jefe de Equipo es un referente clave para la conducta de los miembros del grupo. A veces perdidos por las constantes influencias, no siempre constructivas, del mercado, necesitan alguien que en toda circunstancia marque el Norte. Y que este punto cardinal se encuentre, en toda ocasión en el mismo lugar del mapa.

La coherencia de la Jefatura es, en este sentido, esencial. La ausencia de volubilidad, el hacer lo que se dice y el decir lo que se hace , ayudarán a construir un paradigma, un ejemplo de actuación, de comportamiento para el resto.

 

COMPROMISO

Un Vendedor que consigue sus resultados sin ningún tipo de compromiso con la Empresa con la que colabora difícilmente logrará ser un Jefe de Equipo con éxito.

La distancia física, a veces mental y desde luego emocional que muchas veces se establece entre la central Empresarial y los equipos de Venta hace que sea imprescindible que el responsable directo de los mismos reconduzca la actividad para cuidar que no se desvíe de los cauces que la Organización establece.

El Jefe tiene un vínculo relacional con su Compañía que excede al contractual, se siente comprometido con la misma y con su Equipo, siente orgullo de pertenecer a la Organización y lo transmite a sus compañeros y además lo traduce   en el afán por el cumplimiento de los objetivos, insistiendo en hacerlo dentro de los cauces que marcan las políticas, normas y procedimientos que aquella determina.

 

RESPETABILIDAD

Ya desde su etapa de Vendedor, el Jefe de Equipo ha debido trabajar con respeto a su profesión, a sus clientes, a sus compañeros y a la empresa a la que representa.

En reciprocidad ha debido saber generar hacía sí mismo el respeto, la confianza, la credibilidad en su buen hacer.

La respetabilidad es una cualidad muy próxima al liderazgo.

Un Equipo que no respeta a su Jefe no lo es más que nominalmente. Difícilmente seguirán las pautas, instrucciones .órdenes y consejos que aquel les señale.

 

NEGOCIADOR

La posición intermedia, muchas veces de bisagra, de correa de transmisión de la Jefatura, a caballo entre la Dirección y el Equipo, la fijación y exposición de objetivos, la solicitud y aplicación de bonus premios e incentivos..etc. hacen necesaria una capacidad de negociación aceptable, una habilidad para alcanzar acuerdos, para ser punto de encuentro entre todos los estamentos comerciales de la Empresa lo que facilitará enormemente el acoplamiento armonioso de los mismos.

Si a ello unimos que en determinadas ocasiones el Jefe de Equipo deberá resolver con algunos clientes o instituciones situaciones delicadas, complicadas o complejas que exceden a la capacidad/responsabilidad de sus vendedores, la necesidad de contar con una cierta habilidad negociadora se manifiesta más necesaria.

Hemos citado 20 circunstancias que tanto la Dirección Comercial y/ o de Ventas y desde luego la de Recursos Humanos, deberían tener en cuenta, como mínimo, antes de considerar en serio la idoneidad de un futuro candidato a Jefe de Equipo de Ventas.

 

CONCLUSIÓN

No nos cansaremos de insistir sobre la importancia capital de esta figura, del Jefe de Equipo -y su función- para que una Empresa consiga alcanzar sus objetivos comerciales en base a la operativa de Equipos Comerciales profesionales, capaces de practicar una venta de tipo consultiva y que contemplen dentro de sus resultados, no sólo la cifra de ventas sino y también, la satisfacción del cliente.

 

Alfonso Ruano

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VENTA PROFESIONAL: LAS REUNIONES DEL EQUIPO DE VENTA

La reunión con el Equipo Comercial es una extraordinaria herramienta de gestión para sus responsables ya que brinda la ocasión de contar con parte o todo el colectivo en el mismo espacio y tiempo y, por lo tanto, permite en un solo acto comunicar con todo el grupo excediendo el plano individual.

Como Consultor en Formación de Vendedores mi recomendación es que una reunión únicamente debería llevarse a cabo cuando los objetivos que se persiguen sólo pueden alcanzarse con ella y no a través de otros medios.

 

ATRIBUTOS MÍNIMOS

Siendo pues un recurso costoso debemos asegurar que su resultado sea el esperado y para ello conviene tener en cuenta una serie de requisitos mínimos que toda reunión eficaz debería reunir:

 

OBJETIVOS CONCRETOS

Una reunión se convoca porque se desea  que al, final de la misma se hayan “producido cosas” que antes de su inicio no se daban. Comenzar una reunión sin tener claros los objetivos  (formativos, motivacionales, informativos, etc. ) que se persiguen es trabajar a ciegas.

 

PARTICIPACIÓN ESTUDIADA

Cuando se tienen claros los objetivos es posible determinar qué personas del Equipo o de fuera del mismo, es conveniente convocar para que la reunión discurra hasta lograr su meta.

 

AGENDA ESPECÍFICA

Tener una agenda estudiada supone tener claro qué se persigue y cuál debe ser el orden de los acontecimientos que han de producirse. En caso contrario, la reunión puede discurrir por cualquier cauce pero, desde luego, no por aquellos que la agenda – de tenerla-previamente habría trazado.

 

LÍMITE DE TIEMPO

Una de las consecuencias de contar con una buena agenda es permitir establecer los límites de tiempo para cada asunto y acción y para la reunión en general. La medida del tiempo es una forma de control del acto y por lo tanto permite su gestión.

 

FOMENTO DE PARTICIPACIÓN

En la mayoría de las ocasiones, tratándose de reuniones con el Equipo Comercial, la participación será un elemento clave para conseguir alcanzar el éxito de la misma. Por ello quien la dirige debe preocuparse y prepararse los elementos de refuerzo que inviten a que todos los asistentes, cuando sea el caso, participen reafirmando así el concento de equipo y de compromiso.

 

PLAN DE ACCIÓN

Uno de los errores típicos que penalizan los resultados de las reuniones es que a su término, las mismas, adolecen de un Plan de Acción que concrete y asigne tareas según los términos y acuerdos en ella alcanzados.

SEGUIMIENTO

De manera pareja, un Plan de Acción sin el seguimiento adecuado, se queda a medias. Es muy importante que al establecerse el Plan se determinen los parámetros en acciones y tiempos que se van a introducir para poder verificar que el mismo se está cumpliendo en la práctica, evaluando las razones tanto de su cumplimiento como de sus posibles desviaciones y tomando las medidas correctoras más convenientes.

En definitiva, este es el fin último de una reunión: alcanzar los objetivos que se propuso cubrir.

 

 

CLASES DE REUNIONES

Entre los tipos más usuales de reuniones podemos establecer la siguiente clasificación:

POR SU ESPECIFICIDAD

 

          -GENERALES O AD-HOC

Las primeras se autodefinen por su denominación y en ellas se tratan temas de naturaleza diversa. Las segundas son convocadas para tratar un tema concreto y específico, habitualmente monográfico.

 

* POR SU TEMÁTICA

 

          -INFORMATIVAS

Cuyo fin es bien aportar información diversa al equipo comercial (sobre políticas, cambios, noticias, etc.), bien recibir información proveniente del mismo (inquietudes, dudas, competidores, tendencias, etc.) bien ambas.

 

          -SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Como su propio nombre indica, tienen como fin último resolver una situación conflictiva que exige una respuesta con una cierta urgencia, exigiendo una toma de decisión operativa.

 

          -CREATIVAS

Con el objetivo de generar ideas más o menos novedosas que permitan afrontar determinados asuntos desde ángulos distintos a los que habitualmente se vienen empleando, mediante el aprovechamiento de las iniciativas propuestas.

 

          -SOBRE POLÍTICAS

Tienen como fin proponer normas con las que encarar procesos reforzando las ya existentes con pautas distintas, generando así procedimientos de actuación ante determinadas situaciones.

 

          -FORMATIVAS

Obviamente tratan de exponer conocimientos que refuercen las competencias de los asistentes mediante el aprendizaje.

 

 

 

5 FACTORES A CONSIDERAR

A la hora de determinar qué tipo de reunión es la que más nos conviene, interesa tener en cuenta como mínimo, 5 factores  para su elección definitiva:

1.-EL O LOS TEMAS A TRATAR

Como es lógico el primer factor a considerar es cuál o cuáles son los temas que van a abordarse, qué grado de complejidad tienen y si concitan o no un cierto nivel de consenso.

 

2.-LA NATURALEZA DE LOS ASISTENTES

El tema y los factores que lo rodean suele condicionar la naturaleza de los asistentes y ésta será otro de los factores que incidirán en el tipo de reunión más adecuado. Motivación, jerarquía, interrelación y nivel de conocimientos sobre los asuntos a tratar serán elementos significativos.

 

3.-EL NÚMERO DE ASISTENTES

En lo relativo al tipo más adecuado de reunión. No es lo mismo ocho que ochenta. No será concebible llevar a cabo un taller de trabajo que se pretenda participativo y productivo, con cincuenta personas trabajando de manera simultánea.

 

4.-EL NIVEL DE COMPROMISO

Una de las circunstancias a tener en cuenta antes de definir qué clase de reunión va a convocarse, viene influida por el nivel implicación, de compromiso o desinterés que pueda esperarse de los distintos asistentes.

 

5.-LA FRECUENCIA

Por último y además de todo lo anteriormente expuesto, la reunión podrá ser distinta si se convoca con periodicidad o no y dentro de esa posibilidad, si se lleva a cabo con mayor o menor frecuencia.

 

ANTES DE LA REUNIÓN

Como en toda actividad empresarial bien gestionada, en las reuniones también debe existir un Antes, un Durante y un Después.

 

            *DETERMINAR SI REALMENTE ES NECESARIA

Reflexionar antes de convocarla. Examinarla desde la perspectiva que confiere un prisma con 4 facetas, yendo de la de mayor contenido a la más concreta:

            -La empresa, sus políticas y metas

-Los objetivos del departamento comercial

-Los intereses del equipo

-Las prioridades individuales

 

            *PLANIFICACIÓN PREVIA

Establecer el quién, el cómo, el cuándo. Planificar obliga a pensar sobre el o los temas a tratar, a prever acontecimientos, a establecer baremos y a determinar qué se desea que ocurra y que no.

 

             *DIRECCIÓN ADECUADA

Cuando se ha dedicado un tiempo a reflexionar sobre la reunión, se está en condiciones de determinar qué  estilo de dirección/conducción de la misma va a   escogerse como el más adecuado. Entre ellos destacamos los más usuales:

            -Permisiva

-Autoritaria

-Participativa

            *ELEMENTOS DE SEGUIMIENTO

Es antes de comenzar una reunión cuando debemos generar los elementos que vamos a implantar para verificar que de las mismas, sus conclusiones, su Plan de Acción, se hará el seguimiento adecuado. Recordemos que sin el Plan de Acción y sin Seguimiento, la reunión pierde gran parte de su efectividad.

 

            *ELEGIR EL MOMENTO MÁS CONVENIENTE

Cada reunión puede tener un momento idóneo para celebrase y desde luego muchos otros que no lo son en absoluto. Es antes de celebrarla cuando debemos pensar, según su naturaleza y objetivos de la misma, la fecha y lagar más productivos.

 

            *PREVENIR LAS AYUDAS PRECISAS

Saber para qué, cuándo, cómo y quiénes… es saber qué medios (documentos, rotafolios, gráficos, impresos, estudios, etc.) son precisas tener previstos para que todo marche de acuerdo con el plan previsto.

 

            *CREAR EL AMBIENTE ADECUADO

Una reunión debería ser una herramienta formidable de comunicación positiva colectiva. Por lo tanto y por su  factor de vinculación con la comunicación, el ambiente, el clima que se cree alrededor de la misma va a tener notable importancia para alcanzar, o no, los objetivos programados.

 

            *CONFLICTOS DE INTERESES

En ocasiones, bien por la naturaleza de los asuntos a tratar, bien por divergencias  importantes entre los asistentes, pueden surgir conflictos de intereses. Detectarlos a tiempo y desactivarlos “antes” o controlarlos “durante” son factores obligados para evitar que nos “estallen en la cara”, sin control durante la reunión, distorsionando la misma.

 

            *CONFECCIÓN DE LA AGENDA

La Agenda es la materialización de una buena planificación del “antes” que nos va ayudar en el “durante”. Entre los elementos mínimos que la misma debe tener en cuenta destacamos los 6 siguientes:

-Título

-Hora, duración y lugar

-Tema o temas

-Objetivo

-Asistentes

-Conviene traer

 

 

DURANTE LA REUNIÓN

ESTABLECER LAS REGLAS DEL JUEGO

Una reunión con el equipo debe obedecer a ciertas reglas para que siga un orden productivo. Entre ellas, al menos dos.

 

*APOYARSE EN AGENDA Y OBJETIVOS

La Agenda es la materialización de un plan. No quiere decirse que no puede, en determinadas situaciones, ser sujeto de alguna modificación, pero siempre será una referencia que marque el camino inicialmente previsto como el más idóneo para alcanzar los objetivos propuestos.

 

 

*QUÉ  ESTÁ PERMITIDO Y QUÉ NO

Desde el comienzo y mejor antes, es importante que todos los asistentes conozcan las reglas que van a estar en vigor durante la reunión para que la misma siga el orden adecuado y alcance lo objetivos previstos.

 

DETERMINAR CON CLARIDAD QUIÉN LA DIRIGE

Es muy importante, para evitar desórdenes posteriores, que se señale quién es el responsable de la dirección de la reunión y en consecuencia tiene la autoridad para hacerlo. Conviene que se sepa el uso que se hará de las reglas descritas.

Y evitar en todo momento que aparezcan directores “paralelos” impidiendo la dualidad y la confusión.

 

MANTENER EN TODO MOMENTO EL CONTROL

En el momento en el que una reunión se descontrola, es imposible dirigirla hacia los objetivos que se habían previsto y que han originado las mismas. Al respecto conviene seguir las siguientes 5 pautas:

            -Establecer el orden adecuado

-Parar, si es preciso, para restablecer el orden adecuado

-Evitar desviaciones sobre los temas programados

-No perder de vista el horario

-Cortar las intervenciones de los elementos destructivos

 

PROPICIAR LA PARTICIPACIÓN

En general para la mayor parte de las reuniones, una buena participación es siempre deseable. En ese sentido ayuda el tener en cuenta las siguientes 5 indicaciones:

            -Haber sabido “venderla “previamente

-Emplear apoyos internos

-Tratar los conflictos con calma

-Enfrentar los problemas y no las personas

-Posponer inteligentemente lo que no conviene

 

 

 

DESPUÉS DE LA REUNIÓN

Si el antes y el durante son importantes, el después es esencial. Muchísimas reuniones bien planteadas y conducidas, fracasan en sus resultados porque no concluyeron con algo que es lo que realmente les confiere naturaleza operativa. Nos referimos al Plan de Acción y al Seguimiento.

 

EL PLAN DE ACCIÓN

Sin un Plan de Acción que articule las conclusiones, los objetivos que originaron la reunión se diluyen.

 

Confeccionar un P. A. Supone considerar 4 puntos:

 

*PROBLEMAS

Es decir, tomar como punto de partida para el mismo, las situaciones que originaron la convocatoria de la reunión y la problemática que las mismas originan.

 

*CRITERIOS

Establecer los criterios, pautas, normas y reglas que van a encauzar y circunscribirlas posibles vías de respuesta que se originen frente a la problemática suscitada y que se pretende resolver.

 

*ALTERNATIVAS

Analizar los posibles caminos propuestos que, dentro de esos criterios, permitirían solventar aquellos problemas.

 

*ACCIONES

Plasmar en hechos concretos controlables y evaluables, aquella o aquellas alternativas que se han elegido, al final de la reunión y como conclusión de la misma, como más idóneas.

Acabar una reunión con un Plan de Acción implica saber y especificar:

-Qué hacer

-Quiénes lo hacen

-Cuándo se hace y con qué resultados esperados

 

 

EL SEGUIMIENTO

Sin el P.A. los efectos dela reunión se difuminan. Sin el Seguimiento del mismo, llenan al equipo de buenas intenciones y deseos y pocas respuestas prácticas.

Una acción efectiva de Seguimiento suponer saber manejar los mecanismos de control y evaluación establecidos, conociendo en todo momento el grado de cumplimiento de las Tareas asignadas y de las Responsabilidades adquiridas.

Los principales elementos a incluir en el Seguimiento son estos 4:

-Quiénes y cuándo

-Resultados obtenidos

-Comparativa con resultados esperados

-Análisis de desviaciones y acciones correctoras

 

CONCLUSIÓN

Tal como hemos indicado conviene hacer patente que organizar una reunión siempre supone un consumo importante de recursos ya que durante el transcurso de la misma, el equipo está “raptado” por ella y no puede hacer ninguna otra cosa.

Por lo tanto gestionar el antes/durante/después es  imprescindible para optimizar un recurso tan  eficaz, si se ejecuta bien, como, siempre, costoso.

 

Alfonso Ruano

www. alfonsoruano.com

info@alfonsoruano.com

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VENTA PROFESIONAL: TORMENTA DE IDEAS, SEMINARIOS, TALLERES

Los Jefes del Equipo de Venta  participan o convocan una importante cantidad y variedad de formas de contacto con el grupo. Reuniones colectivas que ocupan mucho tiempo, siempre tienen un coste directo o de oportunidad y generan expectativas a veces no satisfechas.

En ese sentido, como Consultor en Formación de Vendedores observo a diario las ventajas que aporta contar y conocer algunas técnicas relacionadas con distintas formas de obtener rendimientos  a esos contactos entre los distintos miembros/niveles miembros del Equipo Comercial, que permitan obtener sinergia autentica. Por lo tanto ser más eficaces y eficientes .

Entre todas las formas que elijamos para trabajar en equipo, existen 5 clásicas que bien entendidas y aplicadas producen resultados muy positivos.

1.-tormenta de ideas

2.-seminarios

3.-talleres

4.-teatro de ventas

5.-acompañamientos 

En post anteriores hemos  tratado ya los dos últimos (comunicación individual Jefe/Vendedor).

Abordamos ahora las 3 primeras /( comunicación colectiva Equipo-Equipo/Jefe).

 

TORMENTA DE IDEAS

Adecuada cuando se persigue tratar un tema nuevo o un tema antiguo desde nuevos prismas aprovechando toda la creatividad del grupo.

Las ideas de unos estimulan las de otros. El principio en que se basa es que la aportación de cada individuo, con independencia de la calidad de la misma, estimula por afinidad o rechazo la aportación de otros. Así surgen numerosas ideas que si se hubieran solicitados sin esta “explosión participativa” jamás se habrían ocurrido ni atrevido a proponer.

Naturalmente que únicamente un grupo pequeño será factible, pero las personas seleccionadas, para las nuevas perspectivas  abren un camino nuevo a explorar.

Muy acertado para generar líneas de trabajo novedosas que pueden ser completadas posteriormente con Seminarios que aporten mayores conocimientos sobre ellas y / o con Talleres que den forma a las mismas.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente con conocimiento, dinamismo  y autoridad para estimular la participación y mantener el orden.

-Conveniente un coordinador que organice intervenciones. Puede ser quien anote (ambos podrían ser la misma persona, si el grupo no es numeroso).

-Exige fijar la pauta de absoluto respeto por las opiniones de los demás.

-Muy conveniente  conseguir la participación de todos los miembros del grupo,                 evitando que líderes monopolicen. Por lo tanto en algún momento habrá que                         posponer la intervención reiterada de  los “excesivos” y dar entrada a los                                 “tímidos”.

-Anotadas las ideas a la vista de todos hay que abrir un turno de votaciones.

*Primera votación: Asignar entre todas ellas, 10, 8, 5, 3 y 1 punto a las 5                                      preferidas

*Segunda votación: Asignar 5, 3 y 1 punto entre las restantes

*Tercera votación (si procede): Asignar 3 y 1 punto  a las que queden

-Al final el propio grupo habrá seleccionado las, en principio, 3/ 5 ideas más                              importantes y eficaces.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. Más de 12/15 personas no es conveniente. Menos de 4/ 5 tampoco.

-Si las ideas propuestas son tan novedosas que el grupo no tenga los conocimientos mínimos imprescindibles para empezar a trabajar sobre ellas, en este caso, será necesario convocar un Seminario para aportar esos conocimientos de base.

-Si las ideas tienen el soporte de conocimientos que ya posee el grupo, habrá que desarrollarlas en Taller. 

 

SEMINARIO

Adecuado cuando lo que se pretende es informar al Equipo determinados conocimientos cuyos resultados  están suficientemente probados.  Por lo tanto el tema y su bondad, con carácter general, no es cuestionado ni cuestionable. Se trata de un primer paso. Pero el  Seminario sólo, sin más apoyos,  no Forma ni mucho menos Transforma.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente experto al menos en los aspectos teóricos de la materia. Alguien cuyos conocimientos son reconocidos por los asistentes.

-Exige efectuar por parte del mismo, durante su intervención, algún  feed back periódico para asegurar el entendimiento correcto y mantener la atención del grupo.

-Las palabras se las lleva el viento. Por lo tanto es conveniente que, por bloques y al terminar cada uno,  se vaya haciendo un resumen  ordenado de las ideas principales del mismo.

-Es conveniente que justo antes de finalizar, si la logística lo permite, se haga un turno de preguntas para resolución de posibles dudas con el fin de eliminarlas.

-Para concluir la ponencia interesa  resumir la misma con las 5 ó 6 ideas centrales y más importantes que deseamos queden prendidas en el auditorio.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. El número de asistentes puede ser muy amplio.

-Que los asistentes habrán descompuesto el mensaje o mensajes centrales en mensajes parciales según sus conocimientos, creencias y experiencias.

Por lo tanto, tras la ponencia, si se hiciera que los asistentes llevaran a cabo un resumen escrito sobre las ideas más importantes que destacarían y el grado de utilidad y aplicación de las mismas para sus casos concretos, encontraremos  casi tantos grupos de respuestas como asistentes (y algunas descorazonadoras).

-Un Seminario sin acciones posteriores es prácticamente tiempo perdido, a excepción del instante motivacional que haya podido producir. Pero esa llama si no se alimenta se apaga pronto.

 

-Si el contenido del Seminario son conocimientos que se pretende que el grupo incorpore a su práctica, deberá consolidarse y entrenarse con posterioridad, bien en aula (1), bien en calle (2).

(1) ENTRENAMIENTO EN AULA

a) En Talleres.

b) Mediante Role Play

 

(2) ENTRENAMIENTO EN CALLE

  1. c) Mediante Acompañamientos

 

 

 

TALLER

Adecuado cuando se desea formar al Equipo incrementando la participación del  mismo sobre un tema cuya práctica  se pretende que incorporen a su actividad profesional.

Persigue que los miembros del mismo hagan suya desde el principio la nueva propuesta y conclusiones y por lo tanto se genere un cierto nivel de compromiso con esas nuevas ideas, métodos, actitudes o técnicas.

Mientras que el Seminario es Informativo, el Taller es Formativo. Un Taller Forma, pero sin entrenamiento no Transforma.

  

OBSERVACIONES

-Precisa un conductor de todos los grupos que vayan a trabajar en Taller,  experto en el tema- teórica y prácticamente- que lo haya preparado exhaustivamente para reconducir las participaciones y conclusiones del grupo hacia el objetivo que persigue.

 

-Exige un coordinador que vaya dando entrada a los distintos participantes y guarde el orden y que anote las propuestas del grupo,(Podría ser la misma persona o distintas).

 

-Necesita que el grupo conozca con anterioridad el o los temas asignados para que puedan prepararlo con antelación. En caso contrario deberá darse un tiempo adecuado previo para que el grupo estudie el tema.

 

-Precisa formar subgrupos de trabajo donde se generen las ideas y se plasmen.

 

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. Los subgrupos no deben ser inferiores a 3 personas ni superiores a 7.  Grupos más amplios  hacen que varias personas desconecten y / o aparición de minigrupos, con líderes informales y en lugar de conclusiones se generan discusiones.

-Que a veces se suele dar poco tiempo para el estudio previo. Es un error. Las conclusiones del grupo serán entonces poco sólidas.

-En  los subgrupos, si no hacemos nada para evitarlo, prevalecerá la opinión de los más potentes, no de las mejores ideas.

-Suele pasar que al inicio el subgrupo no sabe cómo estructurar ni la participación, ni el orden de trabajo . Se preguntan ¿cómo hacemos?. Pierden mucho tiempo en ellos y se desorientan. Conviene darles un protocolo de actuación. 

-Si son muchos subgrupos trabajando en el mismo tema, cuando surja el turno de exponer conclusiones se diluye la información, están más pendientes en si coinciden con lo suyo o no y de cómo lo harán ellos en lugar de escuchar. No más de 3 grupos para un mismo tema. El resto es redundante.

-Es necesario que al finalizar se resalten las conclusiones  más importantes traducidas en acciones concretas. Es Imposible que se aprenda, comprenda y aplique correctamente a la primera.

-Las Conclusiones y acciones derivadas deben ser anotadas por el encargado* del Seguimiento en su Equipo.

*Exige que  este encargado del seguimiento de ese Taller lo haga al menos durante los 3 meses siguientes y  solicite, como mínimo:

-Dimensión de aplicación:

(número  de Vendedores del  Equipo  que sí lo están llevando a cabo  sobre el número total de Vendedores %)

-Grado de aplicación:

(número de veces que los Vendedores que lo aplican lo hacen sobre el total de actuaciones %)

-Éxitos sobre aplicaciones%

-Resultados absolutos

 

-Convendrá, en numerosas ocasiones, reforzarlo mediante entrenamiento en aula (Teatro de Ventas) o en calle (Acompañamiento). El Taller Forma, el Entrenamiento Transforma.           

 

CONCLUSIÓN

Como resumen de los tres últimos post, indicar que el objetivo final del entrenamiento de los Equipos de Venta es la transformación de su forma de trabajo mediante la creación y potenciación de determinadas habilidades  y destrezas.

En ese sentido recordar que  los las tormenta de ideas generan nuevas pautas, los seminarios informan y talleres forman, pero que únicamente los acompañamientos y role play transforman.

 

ALFONSO RUANO

www.alfonsoruano.com

info@alfonsoruno.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

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VENTA PROFESIONAL: ENTREVISTA DE MEJORA Y AVANCE  

Mientras que , La Tormenta de Ideas, El Seminario, El Taller y El Teatro de Ventas, son maneras de comunicarnos con y entre el Equipo de forma colectiva, la Entrevista de “Mejora y Avance” es el medio de comunicación individual entre el Jefe del Equipo y otro miembro del mismo, que persigue analizar y evaluar de manera conjunta la situación -distancia mayor o menor- de aquella respecto a sus objetivos y las acciones más adecuadas para corregir desviaciones y acercarnos de la forma más eficaz a las metas propuestas.

Como Consultor en Formación de Vendedores refrendo  el que, para que pueda existir una Entrevista de “Mejora y Avance,  se precisa una situación de partida formada por 3 requisitos:

PRIMER REQUISITO:

Tener definido un objetivo a medio plazo lo que implica: cuantificación, datación y  medios de parametrización para el seguimiento.

SEGUNDO REQUISITO:

Que cualquier miembro del Equipo asuma que no se trata de ser fiscalizado sino de ser ayudado a trabajar más eficientemente lo que redunda en su beneficio y en el del Equipo.

TERCER REQUISITO:

Que exista un Plan vertical de Crecimiento  por niveles y  un Plan horizontal de Aprendizaje para cada nivel.

Esto implica:

Que esté perfectamente definido y comprendido,  el Plan de Carrera (por supuesto, que exista, claro) de la Compañía, que señala el crecimiento vertical por los distintos niveles.

Que esté bien estructurado y asumido el Plan de Formación e la Empresa para cada punto de la misma que marca la formación de cada nivel.

FACTORES A CONSIDERAR PARA LLEVAR A CABO LA ENTREVISTA

El Jefe de Equipo ( o persona delegada; ojo con esto) que vaya a llevar a cabo la Entrevista deberá tener en cuenta, para cada miembro del Equipo, de manera previa, el análisis de los siguientes factores:

ASPECTOS TÉCNICOS

*Plan de Carrera

-En qué punto de la misma se encuentra y qué tiempo ha invertido en llegar a él

*Nivel de Formación

-Teniendo en cuenta su punto de Carrera, cuál debería ser su nivel de competencia

 

ASPECTOS EMOCIONALES

*Grado de Integración personal en el Equipo

-Proximidad/ afinidad con…

-Nivel de conflicto/ distanciamiento con…

*Nivel de Motivación/ entusiasmo

-Con el trabajo en Equipo

-Con las reuniones, jornadas etc.

-Con los vínculos, con otro miembros

-Con el propio Trabajo/Profesión

-Con su aspecto comercial

-Con su aspecto técnico

-Con su aspecto relacional

-Con su aspecto emocional

-Con su propio Desarrollo

-Con el crecimiento vertical. Progresar a niveles profesionales más altos

-Con el crecimiento horizontal. Alcanzar niveles más altos de formación y                                  conocimientos

 

ASPECTOS CUANTITATIVOS

*Objetivos:

-Que la persona evaluada tenga Objetivo principal y sub/objetivos y que los haya                     explicitado

-Conocer  los El Objetivo principal (sueño) y los sub/objetivos de la otra persona

-De la segunda Entrevista en adelante, conocer el Plan de Acción anterior en vigor.

Por lo tanto conviene que repasemos algunos errores, recomendaciones y ventajas.

 

ERRORES TÍPICOS

RELACIONADOS CON  LA IMPROVISACIÓN

Falta de planificación.

Carecer de un plan de trabajo.

No revisarse la historia antes de la reunión.

No dedicarle el tiempo preciso.

Dilatarlos excesivamente en el tiempo.

No darle la frecuencia adecuada para cada persona/ situación de Carrera.

 

RELACIONADOS CON LA SUBJETIVIDAD

Carecer de sistemas objetivos de evaluación. Plantillas bien estudiadas ayudan.

Basarse en impresiones, no en datos objetivos.

Fiscalizar. Sensación del Vendedor de estar rindiendo cuentas al evaluador.

Personalizar. “Tú lo estás haciendo mal”.

Efecto halo. Extender la sensación (buena o mala) de una actividad del evaluado a la evaluación de todas las dimensiones del trabajo.

Blandura. Tendencia  a condescender para evitar tensiones.

Mezclar amistad/ animadversión y profesión.

Dejarse influir por la opinión de terceros.

Filtrar impresiones o conclusiones fuera del cauce establecido.

 

RELACIONADOS CON LOS ASPECTOS FORMALES

No darle la importancia que tiene.

Darle carácter de hacer por hacer.

Hacerlo en un lugar poco adecuado.

Dar la sensación de que no se tiene una línea de continuidad.

Variar con frecuencia al evaluador o los criterios.

 

RECOMENDACIONES

El sentido Común y la Lógica suelen ser buenas aliados de la buena gestión empresarial. Por lo tanto las recomendaciones para llevar a cabo este tipo de Entrevista profesional  en los Equipos, se apoyan en el orden que Lógica y Sentido Común definen a través de 4 etapas:

PRIMERA ETAPA

Recibir cordialmente a ese miembro de nuestro Equipo.

Evitar rigideces.

No adoptar la actitud de un Juez.

No dar la impresión de tener prisa.

Estimular un ambiente propicio al diálogo.

Invitarlo a que hable sobre sí mismo, su trabajo,  sus problemas, sus logros y resultados.

Escuchar sin interrumpir y demostrando interés.

Repetir  con cierta  frecuencia y resumir lo comentado por él.

Cuidar de no hablar más que él.

Recordar /reafirmar cuál es su Objetivo.

Conducirle con tacto hacia los factores de evaluación precisos para conseguir aquellos objetivos.

 

SEGUNDA ETAPA

Revisar el Plan de Acción precedente y los factores  generales  del mismo. Como mínimo:

-Desempeño: cómo se está realizando la actividad.

-Rendimiento: cuál es el volumen de actividad realizado.

-Aportación: nivel de colaboración y colaboración con el Equipo.

-Calidad: medida de la excelencia  del servicio prestado a los clientes.

-Logros: objetivos de mejora cubiertos.

-Resultados globales. Cifras conseguidas en cada parte esencial del proceso de                         Venta.

Analizar  objetivamente los Resultados en detalle que la persona ha conseguido y sus causas.

Procurar apoyarse en documentos estandarizados comunes a todo el Equipo.

Recompensarlo/ felicitarlo inmediata y específicamente.

Resaltar como ello -su propio avance- contribuye a que tanto él como  el Equipo avance.

Premiar el esfuerzo y la mejora, no sólo los mejores resultados.

 

TERCERA ETAPA

Reseñar los resultados no conseguidos.

Analizar el acto/ procedimiento/planteamiento fallido, no la persona.

No adoptar posiciones de superioridad.

No dejarse llevar al terreno de la discusión.

No adoptar la posición de contrario.

Centrarse en las dificultades que encuentra para conseguir los objetivos.

Tratar sobre sus capacidades personales que no emplea o potencia.

Ser amable, firme y sincero, sin transigir sobre lo básico de este negocio.

No hacer promesas difíciles de cumplir.

No hacer concesiones que no se harían a los demás.

Señalar como su no progreso en algún caso, penaliza -además de su propio avance- el avance del Equipo.

 

CUARTA ETAPA

Proponer el Plan de Acción para el siguiente periodo detallando los puntos clave:

-Recordar el Objetivo que tenía previsto.

-Vigencia/ reafirmación/revisión de su propio Objetivo y sub/objetivos generales.

-Resultados a conseguir con su trabajo. En cada etapa esencial del Proceso de Venta

            -Mejoras  de Formación, de acuerdo a sus Resultados, Plan de Carrera y Nivel de                    Formación exigible.

            -Logros de cambio de actitud, si fuera preciso.

Asegurarse de que lo comprende y acepta.

Agradecerle en nuestro nombre y en el del Equipo, su colaboración.

 

CONCLUSIÓN:

Como buena herramienta de Gestión de Equipos de Venta,  implantar un procedimiento de Mejora y Avance a través de una Entrevista directa profesional, obtiene numerosas ventajas para sus Equipos y para sus miembros. Entre ellas:

Mejorar los resultados individuales y de todo el Equipo

01.-Involucrar a las personas con los objetivos/resultados

02.-Consolidar la idea de pertenencia a un Equipo/ Proyecto Común al que se debe                      contribuir

03.-Motivar a los miembros del  Equipo para que consigan mejorar

04.-Informarlos/ orientarlos de cómo lo están haciendo

05.-Reconocerles el trabajo bien hecho y los progresos

06.-Contribuir a la satisfacción en el trabajo

07.-Fomentar la comunicación y la cooperación

08.-Facilitar la comunicación entre el Distribuidor y  los miembros de su Equipo

09.-Reforzar la sensación de equidad por reconocimiento del esfuerzo personal

10.-Actuar de acuerdo a la idea de Equipo que se apoya, aprende y mejora                continuamente

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

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VENTA PROFESIONAL: LOS ACOMPAÑAMIENTOS

Mientras que el Teatro de Ventas es una forma de entrenar de manera virtual, mediante la representación de “papeles”, el Acompañamiento es otra forma de entrenamiento, pero ahora “de campo”, es decir sobre la base de situaciones auténticas. 

Como Consultor en Formación de Vendedores observo que es una de las herramientas más útiles para capacitar al Equipo y sin embargo una de las más rechazadas por ambas partes. Por el Comercial que dice sentirse “fiscalizado” por su Jefe y que alega en su  descargo que “cuando está solo lo hace mejor”.

Y por el propio Jefe de Equipo quien siente el temor a ser “juzgado” por sus colaboradores de manera negativa si no es capaz a de obtener una venta en cada intento.

Hay dos pautas que conviene poner en marcha, para que el acompañamiento genere resultados positivos:

a).-Funcionalidad

La primera de ellas es explicar la función básica del acompañamiento para el entrenamiento, la profesionalización y la mejora continua.

Cuando estamos en una situación real de venta y lo hacemos solos, no somos capaces, por regla general, de simultáneamente, estar analizando y evaluando la bondad de lo que estamos haciendo.

El acompañamiento permite que nuestro compañero actúe como un “espejo virtual” pudiendo  bien vernos reflejados en el mismo con posterioridad a la venta, bien tener la posibilidad de observar, efectuado por él, cómo se ejecuta correctamente determinado paso del proceso de venta.

b).-Inevitabilidad

La segunda, establecerla, por parte de la Empresa y el propio Jefe de Equipo como elemento inevitable, por efectiva,  desde el comienzo de la incorporación de un nuevo Vendedor al Equipo.

Bien es cierto que cuando esto no se ha hecho así y se inicia esta práctica, la principal oposición suele venir por parte de los Vendedores más veteranos. Realmente ellos pueden aportar muchísimo a los nuevos Vendedores y el acompañamiento entre un veterano y un nuevo, si el Jefe de Equipo sabe seguir los parámetros adecuados, puede resultar enormemente práctico para el nuevo, motivador para el veterano  y, por tanto,  positivo para ambos.

 

PUNTOS A TENER EN CUENTA

No tendremos un Acompañamiento eficaz si previamente no tenemos en cuenta los siguientes aspectos:

a).-En qué momento se encuentra el acompañado dentro del  Plan Carrera

-nueva incorporación

-en proceso formativo

-veterano

-etc.

b).-Cuál es su nivel de Formación en relación a ese punto de su carrera

-superior a

– normal

-inferior a 

c).- Cuál es su nivel de integración/ relación con el Equipo

 -está bien integrado

-sólo se relaciona con…

-tiene dificultades de participación en…

-etc.

d).-Cuál es su nivel de Motivación en relación a su trabajo, empresa, clientes

-alto

-normal

-bajo 

El análisis de estos 4 factores previos nos indicará: 

 

EL ANTES y EL DURANTE 

1º-El Objetivo del acompañamiento expresado como la mejora concreta en algunos aspectos de su trabajo:

-emocional, relacional, técnico

-organizativo, logístico, estratégico, táctico

-asertivo, proactivo, empático,

-etc.

2º-Qué tipo de acompañamiento será más adecuado para conseguir el objetivo.

-De Observación

El Acompañante observa cómo se desenvuelve el Vendedor en relación a la destreza que ha dado origen al objetivo perseguido en el acompañamiento.

Es esencial que el observador no intervenga -salvo casos de daño irreparable-, aun viendo que  la venta no va a prosperar, lo que cuesta bastante pero es imprescindible pues si lo hace, el Vendedor le dirá “yo ya lo iba a hacer así” o bien se sentirá intimidado.

La no venta consecuencia de una mala ejecución es perfecta para evidenciar  qué es lo que tiene que corregir. Lógicamente para este tipo de visitas no se elegirá a un Cliente estratégico.

-De Demostración:

El Vendedor aprende de cómo lo hace el Acompañante que le muestra la manera correcta de ejecutar la acción.

Es muy importante que cualquiera que sea el actor elegido, tenga muy claro que  el acompañamiento no es una oportunidad para “lucirse”. No hay nada peor para alguien que acompaña que  ver las “destrezas” de su jefe o de un veterano, saltándose los pasos del proceso de Venta y consiguiendo además vender, debido su enorme pericia y experiencia.

El que el  Vendedor que es acompañado piense  “yo no  seré capaz de hacer eso”  o al contrario,  el que rea que  “no es necesario seguir ningún proceso pues la venta se basa en la genialidad” son los dos peores aprendizajes con los que puede concluir una jornada de acompañamiento.

-Mixto:

Ambas situaciones según convenga que es lo más habitual pues puede comenzarse con una acción de observación para seguir con otra de demostración o a la inversa.

En este aspecto no hay nada preestablecido y será la propia marcha del aprendizaje la que irá marcando la conveniencia y frecuencia de esa alternancia.

3º.-Quién será el acompañante adecuado por tener  desarrollada la habilidad bien de observación, bien de demostración relacionada con el objetivo.

-El propio Jefe de Equipo

Lo que suele ser lo habitual aunque  no siempre es lo más adecuado. 

-Un Vendedor concreto

Lo que no suele emplearse pero que puede dar mucho juego si  se ejecuta correctamente.

4º.-Qué “papel” llevarán a cabo cuando estén en la visita, cada uno.

Es esencial que previo a entrar a visitar a ese Cliente,   acompañante y acompañado  se pongan de acuerdo  en el papel que va a interpretar cada uno y de qué manera van a conducirse ante el cliente para evitar dobles discursos, imagen de  incoherencia y generación, para el cliente, de desconfianza.

-Quién habla

-Quien escucha.

-Claves de intervención

-Código  de señales

-etc.

 

EL DESPUÉS

Esperar al final del día para analizar todas la situaciones, produce confusión. Es muy difícil que tras una jornada intensa como esta, el Vendedor  y el Entrenador recuerden al detalle cada situación, cada matiz y con ello se falsea y distorsiona la interpretación y por ende la formación.

Tras  cada visita es esencial mantener lo que coloquialmente se denomina  la “charla en la acera” que persigue  básicamente analizar conjuntamente, cada acción y cada paso tras la misma, repasando puntos fuertes, puntos a mejorar, teniendo el Acompañante/ monitor  muy especialmente en cuenta aquellos factores que dieron origen al Objetivo del acompañamiento.

Tras ello hay que programar la siguiente visita, para seguir avanzando en el entrenamiento y con ello  en la consecución del objetivo de mejora propuesto. Esta próxima visita, como adelantábamos, será de observación o de demostración según más convenga al grado de avance del entrenamiento.

El Acompañante concluirá la jornada agradeciendo al Acompañado la ocasión que le ha brindado de trabajar y aprender juntos y ambos, un poco más, pues si bien el acompañado aprende del acompañante, este por la necesidad de hacerlo todo correctamente, sin saltarse pasos, ni buscar atajos, refresca notablemente sus técnicas y con ello las mejora también.

Si el Acompañante no fue el Jefe de Equipo, deberá mantener una reunión con el mismo aportándole los datos esenciales del acompañamiento, resultados y, desde su opinión experta, plan de acción/ refuerzo recomendable.

 

CONCLUSIÓN

Vender desgasta a nuevos y  a veteranos. El acompañamiento es una forma muy eficiente de entrenamiento para la mejora de los Vendedores sea cual sea su momento profesional.

Salir acompañado o acompañando para mostrar a otros cómo de bien puede hacerse o aprender de aquellos cómo ha de corregirse y ejecutarse para mejorar es uno de los elementos de comunicación del Jefe de Equipo con cada uno de sus Vendedores y de ellos entre sí. Y la comunicación -y más en forma matricial- es uno de los elementos básicos para mantener la trama de un Equipo Comercial.

 

Alfonso Ruano

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