VENTA PROFESIONAL: LAS REUNIONES DEL EQUIPO DE VENTA

La reunión con el Equipo Comercial es una extraordinaria herramienta de gestión para sus responsables ya que brinda la ocasión de contar con parte o todo el colectivo en el mismo espacio y tiempo y, por lo tanto, permite en un solo acto comunicar con todo el grupo excediendo el plano individual.

Como Consultor en Formación de Vendedores mi recomendación es que una reunión únicamente debería llevarse a cabo cuando los objetivos que se persiguen sólo pueden alcanzarse con ella y no a través de otros medios.

 

ATRIBUTOS MÍNIMOS

Siendo pues un recurso costoso debemos asegurar que su resultado sea el esperado y para ello conviene tener en cuenta una serie de requisitos mínimos que toda reunión eficaz debería reunir:

 

OBJETIVOS CONCRETOS

Una reunión se convoca porque se desea  que al, final de la misma se hayan “producido cosas” que antes de su inicio no se daban. Comenzar una reunión sin tener claros los objetivos  (formativos, motivacionales, informativos, etc. ) que se persiguen es trabajar a ciegas.

 

PARTICIPACIÓN ESTUDIADA

Cuando se tienen claros los objetivos es posible determinar qué personas del Equipo o de fuera del mismo, es conveniente convocar para que la reunión discurra hasta lograr su meta.

 

AGENDA ESPECÍFICA

Tener una agenda estudiada supone tener claro qué se persigue y cuál debe ser el orden de los acontecimientos que han de producirse. En caso contrario, la reunión puede discurrir por cualquier cauce pero, desde luego, no por aquellos que la agenda – de tenerla-previamente habría trazado.

 

LÍMITE DE TIEMPO

Una de las consecuencias de contar con una buena agenda es permitir establecer los límites de tiempo para cada asunto y acción y para la reunión en general. La medida del tiempo es una forma de control del acto y por lo tanto permite su gestión.

 

FOMENTO DE PARTICIPACIÓN

En la mayoría de las ocasiones, tratándose de reuniones con el Equipo Comercial, la participación será un elemento clave para conseguir alcanzar el éxito de la misma. Por ello quien la dirige debe preocuparse y prepararse los elementos de refuerzo que inviten a que todos los asistentes, cuando sea el caso, participen reafirmando así el concento de equipo y de compromiso.

 

PLAN DE ACCIÓN

Uno de los errores típicos que penalizan los resultados de las reuniones es que a su término, las mismas, adolecen de un Plan de Acción que concrete y asigne tareas según los términos y acuerdos en ella alcanzados.

SEGUIMIENTO

De manera pareja, un Plan de Acción sin el seguimiento adecuado, se queda a medias. Es muy importante que al establecerse el Plan se determinen los parámetros en acciones y tiempos que se van a introducir para poder verificar que el mismo se está cumpliendo en la práctica, evaluando las razones tanto de su cumplimiento como de sus posibles desviaciones y tomando las medidas correctoras más convenientes.

En definitiva, este es el fin último de una reunión: alcanzar los objetivos que se propuso cubrir.

 

 

CLASES DE REUNIONES

Entre los tipos más usuales de reuniones podemos establecer la siguiente clasificación:

POR SU ESPECIFICIDAD

 

          -GENERALES O AD-HOC

Las primeras se autodefinen por su denominación y en ellas se tratan temas de naturaleza diversa. Las segundas son convocadas para tratar un tema concreto y específico, habitualmente monográfico.

 

* POR SU TEMÁTICA

 

          -INFORMATIVAS

Cuyo fin es bien aportar información diversa al equipo comercial (sobre políticas, cambios, noticias, etc.), bien recibir información proveniente del mismo (inquietudes, dudas, competidores, tendencias, etc.) bien ambas.

 

          -SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Como su propio nombre indica, tienen como fin último resolver una situación conflictiva que exige una respuesta con una cierta urgencia, exigiendo una toma de decisión operativa.

 

          -CREATIVAS

Con el objetivo de generar ideas más o menos novedosas que permitan afrontar determinados asuntos desde ángulos distintos a los que habitualmente se vienen empleando, mediante el aprovechamiento de las iniciativas propuestas.

 

          -SOBRE POLÍTICAS

Tienen como fin proponer normas con las que encarar procesos reforzando las ya existentes con pautas distintas, generando así procedimientos de actuación ante determinadas situaciones.

 

          -FORMATIVAS

Obviamente tratan de exponer conocimientos que refuercen las competencias de los asistentes mediante el aprendizaje.

 

 

 

5 FACTORES A CONSIDERAR

A la hora de determinar qué tipo de reunión es la que más nos conviene, interesa tener en cuenta como mínimo, 5 factores  para su elección definitiva:

1.-EL O LOS TEMAS A TRATAR

Como es lógico el primer factor a considerar es cuál o cuáles son los temas que van a abordarse, qué grado de complejidad tienen y si concitan o no un cierto nivel de consenso.

 

2.-LA NATURALEZA DE LOS ASISTENTES

El tema y los factores que lo rodean suele condicionar la naturaleza de los asistentes y ésta será otro de los factores que incidirán en el tipo de reunión más adecuado. Motivación, jerarquía, interrelación y nivel de conocimientos sobre los asuntos a tratar serán elementos significativos.

 

3.-EL NÚMERO DE ASISTENTES

En lo relativo al tipo más adecuado de reunión. No es lo mismo ocho que ochenta. No será concebible llevar a cabo un taller de trabajo que se pretenda participativo y productivo, con cincuenta personas trabajando de manera simultánea.

 

4.-EL NIVEL DE COMPROMISO

Una de las circunstancias a tener en cuenta antes de definir qué clase de reunión va a convocarse, viene influida por el nivel implicación, de compromiso o desinterés que pueda esperarse de los distintos asistentes.

 

5.-LA FRECUENCIA

Por último y además de todo lo anteriormente expuesto, la reunión podrá ser distinta si se convoca con periodicidad o no y dentro de esa posibilidad, si se lleva a cabo con mayor o menor frecuencia.

 

ANTES DE LA REUNIÓN

Como en toda actividad empresarial bien gestionada, en las reuniones también debe existir un Antes, un Durante y un Después.

 

            *DETERMINAR SI REALMENTE ES NECESARIA

Reflexionar antes de convocarla. Examinarla desde la perspectiva que confiere un prisma con 4 facetas, yendo de la de mayor contenido a la más concreta:

            -La empresa, sus políticas y metas

-Los objetivos del departamento comercial

-Los intereses del equipo

-Las prioridades individuales

 

            *PLANIFICACIÓN PREVIA

Establecer el quién, el cómo, el cuándo. Planificar obliga a pensar sobre el o los temas a tratar, a prever acontecimientos, a establecer baremos y a determinar qué se desea que ocurra y que no.

 

             *DIRECCIÓN ADECUADA

Cuando se ha dedicado un tiempo a reflexionar sobre la reunión, se está en condiciones de determinar qué  estilo de dirección/conducción de la misma va a   escogerse como el más adecuado. Entre ellos destacamos los más usuales:

            -Permisiva

-Autoritaria

-Participativa

            *ELEMENTOS DE SEGUIMIENTO

Es antes de comenzar una reunión cuando debemos generar los elementos que vamos a implantar para verificar que de las mismas, sus conclusiones, su Plan de Acción, se hará el seguimiento adecuado. Recordemos que sin el Plan de Acción y sin Seguimiento, la reunión pierde gran parte de su efectividad.

 

            *ELEGIR EL MOMENTO MÁS CONVENIENTE

Cada reunión puede tener un momento idóneo para celebrase y desde luego muchos otros que no lo son en absoluto. Es antes de celebrarla cuando debemos pensar, según su naturaleza y objetivos de la misma, la fecha y lagar más productivos.

 

            *PREVENIR LAS AYUDAS PRECISAS

Saber para qué, cuándo, cómo y quiénes… es saber qué medios (documentos, rotafolios, gráficos, impresos, estudios, etc.) son precisas tener previstos para que todo marche de acuerdo con el plan previsto.

 

            *CREAR EL AMBIENTE ADECUADO

Una reunión debería ser una herramienta formidable de comunicación positiva colectiva. Por lo tanto y por su  factor de vinculación con la comunicación, el ambiente, el clima que se cree alrededor de la misma va a tener notable importancia para alcanzar, o no, los objetivos programados.

 

            *CONFLICTOS DE INTERESES

En ocasiones, bien por la naturaleza de los asuntos a tratar, bien por divergencias  importantes entre los asistentes, pueden surgir conflictos de intereses. Detectarlos a tiempo y desactivarlos “antes” o controlarlos “durante” son factores obligados para evitar que nos “estallen en la cara”, sin control durante la reunión, distorsionando la misma.

 

            *CONFECCIÓN DE LA AGENDA

La Agenda es la materialización de una buena planificación del “antes” que nos va ayudar en el “durante”. Entre los elementos mínimos que la misma debe tener en cuenta destacamos los 6 siguientes:

-Título

-Hora, duración y lugar

-Tema o temas

-Objetivo

-Asistentes

-Conviene traer

 

 

DURANTE LA REUNIÓN

ESTABLECER LAS REGLAS DEL JUEGO

Una reunión con el equipo debe obedecer a ciertas reglas para que siga un orden productivo. Entre ellas, al menos dos.

 

*APOYARSE EN AGENDA Y OBJETIVOS

La Agenda es la materialización de un plan. No quiere decirse que no puede, en determinadas situaciones, ser sujeto de alguna modificación, pero siempre será una referencia que marque el camino inicialmente previsto como el más idóneo para alcanzar los objetivos propuestos.

 

 

*QUÉ  ESTÁ PERMITIDO Y QUÉ NO

Desde el comienzo y mejor antes, es importante que todos los asistentes conozcan las reglas que van a estar en vigor durante la reunión para que la misma siga el orden adecuado y alcance lo objetivos previstos.

 

DETERMINAR CON CLARIDAD QUIÉN LA DIRIGE

Es muy importante, para evitar desórdenes posteriores, que se señale quién es el responsable de la dirección de la reunión y en consecuencia tiene la autoridad para hacerlo. Conviene que se sepa el uso que se hará de las reglas descritas.

Y evitar en todo momento que aparezcan directores “paralelos” impidiendo la dualidad y la confusión.

 

MANTENER EN TODO MOMENTO EL CONTROL

En el momento en el que una reunión se descontrola, es imposible dirigirla hacia los objetivos que se habían previsto y que han originado las mismas. Al respecto conviene seguir las siguientes 5 pautas:

            -Establecer el orden adecuado

-Parar, si es preciso, para restablecer el orden adecuado

-Evitar desviaciones sobre los temas programados

-No perder de vista el horario

-Cortar las intervenciones de los elementos destructivos

 

PROPICIAR LA PARTICIPACIÓN

En general para la mayor parte de las reuniones, una buena participación es siempre deseable. En ese sentido ayuda el tener en cuenta las siguientes 5 indicaciones:

            -Haber sabido “venderla “previamente

-Emplear apoyos internos

-Tratar los conflictos con calma

-Enfrentar los problemas y no las personas

-Posponer inteligentemente lo que no conviene

 

 

 

DESPUÉS DE LA REUNIÓN

Si el antes y el durante son importantes, el después es esencial. Muchísimas reuniones bien planteadas y conducidas, fracasan en sus resultados porque no concluyeron con algo que es lo que realmente les confiere naturaleza operativa. Nos referimos al Plan de Acción y al Seguimiento.

 

EL PLAN DE ACCIÓN

Sin un Plan de Acción que articule las conclusiones, los objetivos que originaron la reunión se diluyen.

 

Confeccionar un P. A. Supone considerar 4 puntos:

 

*PROBLEMAS

Es decir, tomar como punto de partida para el mismo, las situaciones que originaron la convocatoria de la reunión y la problemática que las mismas originan.

 

*CRITERIOS

Establecer los criterios, pautas, normas y reglas que van a encauzar y circunscribirlas posibles vías de respuesta que se originen frente a la problemática suscitada y que se pretende resolver.

 

*ALTERNATIVAS

Analizar los posibles caminos propuestos que, dentro de esos criterios, permitirían solventar aquellos problemas.

 

*ACCIONES

Plasmar en hechos concretos controlables y evaluables, aquella o aquellas alternativas que se han elegido, al final de la reunión y como conclusión de la misma, como más idóneas.

Acabar una reunión con un Plan de Acción implica saber y especificar:

-Qué hacer

-Quiénes lo hacen

-Cuándo se hace y con qué resultados esperados

 

 

EL SEGUIMIENTO

Sin el P.A. los efectos dela reunión se difuminan. Sin el Seguimiento del mismo, llenan al equipo de buenas intenciones y deseos y pocas respuestas prácticas.

Una acción efectiva de Seguimiento suponer saber manejar los mecanismos de control y evaluación establecidos, conociendo en todo momento el grado de cumplimiento de las Tareas asignadas y de las Responsabilidades adquiridas.

Los principales elementos a incluir en el Seguimiento son estos 4:

-Quiénes y cuándo

-Resultados obtenidos

-Comparativa con resultados esperados

-Análisis de desviaciones y acciones correctoras

 

CONCLUSIÓN

Tal como hemos indicado conviene hacer patente que organizar una reunión siempre supone un consumo importante de recursos ya que durante el transcurso de la misma, el equipo está “raptado” por ella y no puede hacer ninguna otra cosa.

Por lo tanto gestionar el antes/durante/después es  imprescindible para optimizar un recurso tan  eficaz, si se ejecuta bien, como, siempre, costoso.

 

Alfonso Ruano

www. alfonsoruano.com

info@alfonsoruano.com

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VENTA PROFESIONAL: TORMENTA DE IDEAS, SEMINARIOS, TALLERES

Los Jefes del Equipo de Venta  participan o convocan una importante cantidad y variedad de formas de contacto con el grupo. Reuniones colectivas que ocupan mucho tiempo, siempre tienen un coste directo o de oportunidad y generan expectativas a veces no satisfechas.

En ese sentido, como Consultor en Formación de Vendedores observo a diario las ventajas que aporta contar y conocer algunas técnicas relacionadas con distintas formas de obtener rendimientos  a esos contactos entre los distintos miembros/niveles miembros del Equipo Comercial, que permitan obtener sinergia autentica. Por lo tanto ser más eficaces y eficientes .

Entre todas las formas que elijamos para trabajar en equipo, existen 5 clásicas que bien entendidas y aplicadas producen resultados muy positivos.

1.-tormenta de ideas

2.-seminarios

3.-talleres

4.-teatro de ventas

5.-acompañamientos 

En post anteriores hemos  tratado ya los dos últimos (comunicación individual Jefe/Vendedor).

Abordamos ahora las 3 primeras /( comunicación colectiva Equipo-Equipo/Jefe).

 

TORMENTA DE IDEAS

Adecuada cuando se persigue tratar un tema nuevo o un tema antiguo desde nuevos prismas aprovechando toda la creatividad del grupo.

Las ideas de unos estimulan las de otros. El principio en que se basa es que la aportación de cada individuo, con independencia de la calidad de la misma, estimula por afinidad o rechazo la aportación de otros. Así surgen numerosas ideas que si se hubieran solicitados sin esta “explosión participativa” jamás se habrían ocurrido ni atrevido a proponer.

Naturalmente que únicamente un grupo pequeño será factible, pero las personas seleccionadas, para las nuevas perspectivas  abren un camino nuevo a explorar.

Muy acertado para generar líneas de trabajo novedosas que pueden ser completadas posteriormente con Seminarios que aporten mayores conocimientos sobre ellas y / o con Talleres que den forma a las mismas.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente con conocimiento, dinamismo  y autoridad para estimular la participación y mantener el orden.

-Conveniente un coordinador que organice intervenciones. Puede ser quien anote (ambos podrían ser la misma persona, si el grupo no es numeroso).

-Exige fijar la pauta de absoluto respeto por las opiniones de los demás.

-Muy conveniente  conseguir la participación de todos los miembros del grupo,                 evitando que líderes monopolicen. Por lo tanto en algún momento habrá que                         posponer la intervención reiterada de  los “excesivos” y dar entrada a los                                 “tímidos”.

-Anotadas las ideas a la vista de todos hay que abrir un turno de votaciones.

*Primera votación: Asignar entre todas ellas, 10, 8, 5, 3 y 1 punto a las 5                                      preferidas

*Segunda votación: Asignar 5, 3 y 1 punto entre las restantes

*Tercera votación (si procede): Asignar 3 y 1 punto  a las que queden

-Al final el propio grupo habrá seleccionado las, en principio, 3/ 5 ideas más                              importantes y eficaces.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. Más de 12/15 personas no es conveniente. Menos de 4/ 5 tampoco.

-Si las ideas propuestas son tan novedosas que el grupo no tenga los conocimientos mínimos imprescindibles para empezar a trabajar sobre ellas, en este caso, será necesario convocar un Seminario para aportar esos conocimientos de base.

-Si las ideas tienen el soporte de conocimientos que ya posee el grupo, habrá que desarrollarlas en Taller. 

 

SEMINARIO

Adecuado cuando lo que se pretende es informar al Equipo determinados conocimientos cuyos resultados  están suficientemente probados.  Por lo tanto el tema y su bondad, con carácter general, no es cuestionado ni cuestionable. Se trata de un primer paso. Pero el  Seminario sólo, sin más apoyos,  no Forma ni mucho menos Transforma.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente experto al menos en los aspectos teóricos de la materia. Alguien cuyos conocimientos son reconocidos por los asistentes.

-Exige efectuar por parte del mismo, durante su intervención, algún  feed back periódico para asegurar el entendimiento correcto y mantener la atención del grupo.

-Las palabras se las lleva el viento. Por lo tanto es conveniente que, por bloques y al terminar cada uno,  se vaya haciendo un resumen  ordenado de las ideas principales del mismo.

-Es conveniente que justo antes de finalizar, si la logística lo permite, se haga un turno de preguntas para resolución de posibles dudas con el fin de eliminarlas.

-Para concluir la ponencia interesa  resumir la misma con las 5 ó 6 ideas centrales y más importantes que deseamos queden prendidas en el auditorio.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. El número de asistentes puede ser muy amplio.

-Que los asistentes habrán descompuesto el mensaje o mensajes centrales en mensajes parciales según sus conocimientos, creencias y experiencias.

Por lo tanto, tras la ponencia, si se hiciera que los asistentes llevaran a cabo un resumen escrito sobre las ideas más importantes que destacarían y el grado de utilidad y aplicación de las mismas para sus casos concretos, encontraremos  casi tantos grupos de respuestas como asistentes (y algunas descorazonadoras).

-Un Seminario sin acciones posteriores es prácticamente tiempo perdido, a excepción del instante motivacional que haya podido producir. Pero esa llama si no se alimenta se apaga pronto.

 

-Si el contenido del Seminario son conocimientos que se pretende que el grupo incorpore a su práctica, deberá consolidarse y entrenarse con posterioridad, bien en aula (1), bien en calle (2).

(1) ENTRENAMIENTO EN AULA

a) En Talleres.

b) Mediante Role Play

 

(2) ENTRENAMIENTO EN CALLE

  1. c) Mediante Acompañamientos

 

 

 

TALLER

Adecuado cuando se desea formar al Equipo incrementando la participación del  mismo sobre un tema cuya práctica  se pretende que incorporen a su actividad profesional.

Persigue que los miembros del mismo hagan suya desde el principio la nueva propuesta y conclusiones y por lo tanto se genere un cierto nivel de compromiso con esas nuevas ideas, métodos, actitudes o técnicas.

Mientras que el Seminario es Informativo, el Taller es Formativo. Un Taller Forma, pero sin entrenamiento no Transforma.

  

OBSERVACIONES

-Precisa un conductor de todos los grupos que vayan a trabajar en Taller,  experto en el tema- teórica y prácticamente- que lo haya preparado exhaustivamente para reconducir las participaciones y conclusiones del grupo hacia el objetivo que persigue.

 

-Exige un coordinador que vaya dando entrada a los distintos participantes y guarde el orden y que anote las propuestas del grupo,(Podría ser la misma persona o distintas).

 

-Necesita que el grupo conozca con anterioridad el o los temas asignados para que puedan prepararlo con antelación. En caso contrario deberá darse un tiempo adecuado previo para que el grupo estudie el tema.

 

-Precisa formar subgrupos de trabajo donde se generen las ideas y se plasmen.

 

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

Dimensión. Los subgrupos no deben ser inferiores a 3 personas ni superiores a 7.  Grupos más amplios  hacen que varias personas desconecten y / o aparición de minigrupos, con líderes informales y en lugar de conclusiones se generan discusiones.

-Que a veces se suele dar poco tiempo para el estudio previo. Es un error. Las conclusiones del grupo serán entonces poco sólidas.

-En  los subgrupos, si no hacemos nada para evitarlo, prevalecerá la opinión de los más potentes, no de las mejores ideas.

-Suele pasar que al inicio el subgrupo no sabe cómo estructurar ni la participación, ni el orden de trabajo . Se preguntan ¿cómo hacemos?. Pierden mucho tiempo en ellos y se desorientan. Conviene darles un protocolo de actuación. 

-Si son muchos subgrupos trabajando en el mismo tema, cuando surja el turno de exponer conclusiones se diluye la información, están más pendientes en si coinciden con lo suyo o no y de cómo lo harán ellos en lugar de escuchar. No más de 3 grupos para un mismo tema. El resto es redundante.

-Es necesario que al finalizar se resalten las conclusiones  más importantes traducidas en acciones concretas. Es Imposible que se aprenda, comprenda y aplique correctamente a la primera.

-Las Conclusiones y acciones derivadas deben ser anotadas por el encargado* del Seguimiento en su Equipo.

*Exige que  este encargado del seguimiento de ese Taller lo haga al menos durante los 3 meses siguientes y  solicite, como mínimo:

-Dimensión de aplicación:

(número  de Vendedores del  Equipo  que sí lo están llevando a cabo  sobre el número total de Vendedores %)

-Grado de aplicación:

(número de veces que los Vendedores que lo aplican lo hacen sobre el total de actuaciones %)

-Éxitos sobre aplicaciones%

-Resultados absolutos

 

-Convendrá, en numerosas ocasiones, reforzarlo mediante entrenamiento en aula (Teatro de Ventas) o en calle (Acompañamiento). El Taller Forma, el Entrenamiento Transforma.           

 

CONCLUSIÓN

Como resumen de los tres últimos post, indicar que el objetivo final del entrenamiento de los Equipos de Venta es la transformación de su forma de trabajo mediante la creación y potenciación de determinadas habilidades  y destrezas.

En ese sentido recordar que  los las tormenta de ideas generan nuevas pautas, los seminarios informan y talleres forman, pero que únicamente los acompañamientos y role play transforman.

 

ALFONSO RUANO

www.alfonsoruano.com

info@alfonsoruno.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

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VENTA PROFESIONAL: ENTREVISTA DE MEJORA Y AVANCE  

Mientras que , La Tormenta de Ideas, El Seminario, El Taller y El Teatro de Ventas, son maneras de comunicarnos con y entre el Equipo de forma colectiva, la Entrevista de “Mejora y Avance” es el medio de comunicación individual entre el Jefe del Equipo y otro miembro del mismo, que persigue analizar y evaluar de manera conjunta la situación -distancia mayor o menor- de aquella respecto a sus objetivos y las acciones más adecuadas para corregir desviaciones y acercarnos de la forma más eficaz a las metas propuestas.

Como Consultor en Formación de Vendedores refrendo  el que, para que pueda existir una Entrevista de “Mejora y Avance,  se precisa una situación de partida formada por 3 requisitos:

PRIMER REQUISITO:

Tener definido un objetivo a medio plazo lo que implica: cuantificación, datación y  medios de parametrización para el seguimiento.

SEGUNDO REQUISITO:

Que cualquier miembro del Equipo asuma que no se trata de ser fiscalizado sino de ser ayudado a trabajar más eficientemente lo que redunda en su beneficio y en el del Equipo.

TERCER REQUISITO:

Que exista un Plan vertical de Crecimiento  por niveles y  un Plan horizontal de Aprendizaje para cada nivel.

Esto implica:

Que esté perfectamente definido y comprendido,  el Plan de Carrera (por supuesto, que exista, claro) de la Compañía, que señala el crecimiento vertical por los distintos niveles.

Que esté bien estructurado y asumido el Plan de Formación e la Empresa para cada punto de la misma que marca la formación de cada nivel.

FACTORES A CONSIDERAR PARA LLEVAR A CABO LA ENTREVISTA

El Jefe de Equipo ( o persona delegada; ojo con esto) que vaya a llevar a cabo la Entrevista deberá tener en cuenta, para cada miembro del Equipo, de manera previa, el análisis de los siguientes factores:

ASPECTOS TÉCNICOS

*Plan de Carrera

-En qué punto de la misma se encuentra y qué tiempo ha invertido en llegar a él

*Nivel de Formación

-Teniendo en cuenta su punto de Carrera, cuál debería ser su nivel de competencia

 

ASPECTOS EMOCIONALES

*Grado de Integración personal en el Equipo

-Proximidad/ afinidad con…

-Nivel de conflicto/ distanciamiento con…

*Nivel de Motivación/ entusiasmo

-Con el trabajo en Equipo

-Con las reuniones, jornadas etc.

-Con los vínculos, con otro miembros

-Con el propio Trabajo/Profesión

-Con su aspecto comercial

-Con su aspecto técnico

-Con su aspecto relacional

-Con su aspecto emocional

-Con su propio Desarrollo

-Con el crecimiento vertical. Progresar a niveles profesionales más altos

-Con el crecimiento horizontal. Alcanzar niveles más altos de formación y                                  conocimientos

 

ASPECTOS CUANTITATIVOS

*Objetivos:

-Que la persona evaluada tenga Objetivo principal y sub/objetivos y que los haya                     explicitado

-Conocer  los El Objetivo principal (sueño) y los sub/objetivos de la otra persona

-De la segunda Entrevista en adelante, conocer el Plan de Acción anterior en vigor.

Por lo tanto conviene que repasemos algunos errores, recomendaciones y ventajas.

 

ERRORES TÍPICOS

RELACIONADOS CON  LA IMPROVISACIÓN

Falta de planificación.

Carecer de un plan de trabajo.

No revisarse la historia antes de la reunión.

No dedicarle el tiempo preciso.

Dilatarlos excesivamente en el tiempo.

No darle la frecuencia adecuada para cada persona/ situación de Carrera.

 

RELACIONADOS CON LA SUBJETIVIDAD

Carecer de sistemas objetivos de evaluación. Plantillas bien estudiadas ayudan.

Basarse en impresiones, no en datos objetivos.

Fiscalizar. Sensación del Vendedor de estar rindiendo cuentas al evaluador.

Personalizar. “Tú lo estás haciendo mal”.

Efecto halo. Extender la sensación (buena o mala) de una actividad del evaluado a la evaluación de todas las dimensiones del trabajo.

Blandura. Tendencia  a condescender para evitar tensiones.

Mezclar amistad/ animadversión y profesión.

Dejarse influir por la opinión de terceros.

Filtrar impresiones o conclusiones fuera del cauce establecido.

 

RELACIONADOS CON LOS ASPECTOS FORMALES

No darle la importancia que tiene.

Darle carácter de hacer por hacer.

Hacerlo en un lugar poco adecuado.

Dar la sensación de que no se tiene una línea de continuidad.

Variar con frecuencia al evaluador o los criterios.

 

RECOMENDACIONES

El sentido Común y la Lógica suelen ser buenas aliados de la buena gestión empresarial. Por lo tanto las recomendaciones para llevar a cabo este tipo de Entrevista profesional  en los Equipos, se apoyan en el orden que Lógica y Sentido Común definen a través de 4 etapas:

PRIMERA ETAPA

Recibir cordialmente a ese miembro de nuestro Equipo.

Evitar rigideces.

No adoptar la actitud de un Juez.

No dar la impresión de tener prisa.

Estimular un ambiente propicio al diálogo.

Invitarlo a que hable sobre sí mismo, su trabajo,  sus problemas, sus logros y resultados.

Escuchar sin interrumpir y demostrando interés.

Repetir  con cierta  frecuencia y resumir lo comentado por él.

Cuidar de no hablar más que él.

Recordar /reafirmar cuál es su Objetivo.

Conducirle con tacto hacia los factores de evaluación precisos para conseguir aquellos objetivos.

 

SEGUNDA ETAPA

Revisar el Plan de Acción precedente y los factores  generales  del mismo. Como mínimo:

-Desempeño: cómo se está realizando la actividad.

-Rendimiento: cuál es el volumen de actividad realizado.

-Aportación: nivel de colaboración y colaboración con el Equipo.

-Calidad: medida de la excelencia  del servicio prestado a los clientes.

-Logros: objetivos de mejora cubiertos.

-Resultados globales. Cifras conseguidas en cada parte esencial del proceso de                         Venta.

Analizar  objetivamente los Resultados en detalle que la persona ha conseguido y sus causas.

Procurar apoyarse en documentos estandarizados comunes a todo el Equipo.

Recompensarlo/ felicitarlo inmediata y específicamente.

Resaltar como ello -su propio avance- contribuye a que tanto él como  el Equipo avance.

Premiar el esfuerzo y la mejora, no sólo los mejores resultados.

 

TERCERA ETAPA

Reseñar los resultados no conseguidos.

Analizar el acto/ procedimiento/planteamiento fallido, no la persona.

No adoptar posiciones de superioridad.

No dejarse llevar al terreno de la discusión.

No adoptar la posición de contrario.

Centrarse en las dificultades que encuentra para conseguir los objetivos.

Tratar sobre sus capacidades personales que no emplea o potencia.

Ser amable, firme y sincero, sin transigir sobre lo básico de este negocio.

No hacer promesas difíciles de cumplir.

No hacer concesiones que no se harían a los demás.

Señalar como su no progreso en algún caso, penaliza -además de su propio avance- el avance del Equipo.

 

CUARTA ETAPA

Proponer el Plan de Acción para el siguiente periodo detallando los puntos clave:

-Recordar el Objetivo que tenía previsto.

-Vigencia/ reafirmación/revisión de su propio Objetivo y sub/objetivos generales.

-Resultados a conseguir con su trabajo. En cada etapa esencial del Proceso de Venta

            -Mejoras  de Formación, de acuerdo a sus Resultados, Plan de Carrera y Nivel de                    Formación exigible.

            -Logros de cambio de actitud, si fuera preciso.

Asegurarse de que lo comprende y acepta.

Agradecerle en nuestro nombre y en el del Equipo, su colaboración.

 

CONCLUSIÓN:

Como buena herramienta de Gestión de Equipos de Venta,  implantar un procedimiento de Mejora y Avance a través de una Entrevista directa profesional, obtiene numerosas ventajas para sus Equipos y para sus miembros. Entre ellas:

Mejorar los resultados individuales y de todo el Equipo

01.-Involucrar a las personas con los objetivos/resultados

02.-Consolidar la idea de pertenencia a un Equipo/ Proyecto Común al que se debe                      contribuir

03.-Motivar a los miembros del  Equipo para que consigan mejorar

04.-Informarlos/ orientarlos de cómo lo están haciendo

05.-Reconocerles el trabajo bien hecho y los progresos

06.-Contribuir a la satisfacción en el trabajo

07.-Fomentar la comunicación y la cooperación

08.-Facilitar la comunicación entre el Distribuidor y  los miembros de su Equipo

09.-Reforzar la sensación de equidad por reconocimiento del esfuerzo personal

10.-Actuar de acuerdo a la idea de Equipo que se apoya, aprende y mejora                continuamente

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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VENTA PROFESIONAL: LOS ACOMPAÑAMIENTOS

Mientras que el Teatro de Ventas es una forma de entrenar de manera virtual, mediante la representación de “papeles”, el Acompañamiento es otra forma de entrenamiento, pero ahora “de campo”, es decir sobre la base de situaciones auténticas. 

Como Consultor en Formación de Vendedores observo que es una de las herramientas más útiles para capacitar al Equipo y sin embargo una de las más rechazadas por ambas partes. Por el Comercial que dice sentirse “fiscalizado” por su Jefe y que alega en su  descargo que “cuando está solo lo hace mejor”.

Y por el propio Jefe de Equipo quien siente el temor a ser “juzgado” por sus colaboradores de manera negativa si no es capaz a de obtener una venta en cada intento.

Hay dos pautas que conviene poner en marcha, para que el acompañamiento genere resultados positivos:

a).-Funcionalidad

La primera de ellas es explicar la función básica del acompañamiento para el entrenamiento, la profesionalización y la mejora continua.

Cuando estamos en una situación real de venta y lo hacemos solos, no somos capaces, por regla general, de simultáneamente, estar analizando y evaluando la bondad de lo que estamos haciendo.

El acompañamiento permite que nuestro compañero actúe como un “espejo virtual” pudiendo  bien vernos reflejados en el mismo con posterioridad a la venta, bien tener la posibilidad de observar, efectuado por él, cómo se ejecuta correctamente determinado paso del proceso de venta.

b).-Inevitabilidad

La segunda, establecerla, por parte de la Empresa y el propio Jefe de Equipo como elemento inevitable, por efectiva,  desde el comienzo de la incorporación de un nuevo Vendedor al Equipo.

Bien es cierto que cuando esto no se ha hecho así y se inicia esta práctica, la principal oposición suele venir por parte de los Vendedores más veteranos. Realmente ellos pueden aportar muchísimo a los nuevos Vendedores y el acompañamiento entre un veterano y un nuevo, si el Jefe de Equipo sabe seguir los parámetros adecuados, puede resultar enormemente práctico para el nuevo, motivador para el veterano  y, por tanto,  positivo para ambos.

 

PUNTOS A TENER EN CUENTA

No tendremos un Acompañamiento eficaz si previamente no tenemos en cuenta los siguientes aspectos:

a).-En qué momento se encuentra el acompañado dentro del  Plan Carrera

-nueva incorporación

-en proceso formativo

-veterano

-etc.

b).-Cuál es su nivel de Formación en relación a ese punto de su carrera

-superior a

– normal

-inferior a 

c).- Cuál es su nivel de integración/ relación con el Equipo

 -está bien integrado

-sólo se relaciona con…

-tiene dificultades de participación en…

-etc.

d).-Cuál es su nivel de Motivación en relación a su trabajo, empresa, clientes

-alto

-normal

-bajo 

El análisis de estos 4 factores previos nos indicará: 

 

EL ANTES y EL DURANTE 

1º-El Objetivo del acompañamiento expresado como la mejora concreta en algunos aspectos de su trabajo:

-emocional, relacional, técnico

-organizativo, logístico, estratégico, táctico

-asertivo, proactivo, empático,

-etc.

2º-Qué tipo de acompañamiento será más adecuado para conseguir el objetivo.

-De Observación

El Acompañante observa cómo se desenvuelve el Vendedor en relación a la destreza que ha dado origen al objetivo perseguido en el acompañamiento.

Es esencial que el observador no intervenga -salvo casos de daño irreparable-, aun viendo que  la venta no va a prosperar, lo que cuesta bastante pero es imprescindible pues si lo hace, el Vendedor le dirá “yo ya lo iba a hacer así” o bien se sentirá intimidado.

La no venta consecuencia de una mala ejecución es perfecta para evidenciar  qué es lo que tiene que corregir. Lógicamente para este tipo de visitas no se elegirá a un Cliente estratégico.

-De Demostración:

El Vendedor aprende de cómo lo hace el Acompañante que le muestra la manera correcta de ejecutar la acción.

Es muy importante que cualquiera que sea el actor elegido, tenga muy claro que  el acompañamiento no es una oportunidad para “lucirse”. No hay nada peor para alguien que acompaña que  ver las “destrezas” de su jefe o de un veterano, saltándose los pasos del proceso de Venta y consiguiendo además vender, debido su enorme pericia y experiencia.

El que el  Vendedor que es acompañado piense  “yo no  seré capaz de hacer eso”  o al contrario,  el que rea que  “no es necesario seguir ningún proceso pues la venta se basa en la genialidad” son los dos peores aprendizajes con los que puede concluir una jornada de acompañamiento.

-Mixto:

Ambas situaciones según convenga que es lo más habitual pues puede comenzarse con una acción de observación para seguir con otra de demostración o a la inversa.

En este aspecto no hay nada preestablecido y será la propia marcha del aprendizaje la que irá marcando la conveniencia y frecuencia de esa alternancia.

3º.-Quién será el acompañante adecuado por tener  desarrollada la habilidad bien de observación, bien de demostración relacionada con el objetivo.

-El propio Jefe de Equipo

Lo que suele ser lo habitual aunque  no siempre es lo más adecuado. 

-Un Vendedor concreto

Lo que no suele emplearse pero que puede dar mucho juego si  se ejecuta correctamente.

4º.-Qué “papel” llevarán a cabo cuando estén en la visita, cada uno.

Es esencial que previo a entrar a visitar a ese Cliente,   acompañante y acompañado  se pongan de acuerdo  en el papel que va a interpretar cada uno y de qué manera van a conducirse ante el cliente para evitar dobles discursos, imagen de  incoherencia y generación, para el cliente, de desconfianza.

-Quién habla

-Quien escucha.

-Claves de intervención

-Código  de señales

-etc.

 

EL DESPUÉS

Esperar al final del día para analizar todas la situaciones, produce confusión. Es muy difícil que tras una jornada intensa como esta, el Vendedor  y el Entrenador recuerden al detalle cada situación, cada matiz y con ello se falsea y distorsiona la interpretación y por ende la formación.

Tras  cada visita es esencial mantener lo que coloquialmente se denomina  la “charla en la acera” que persigue  básicamente analizar conjuntamente, cada acción y cada paso tras la misma, repasando puntos fuertes, puntos a mejorar, teniendo el Acompañante/ monitor  muy especialmente en cuenta aquellos factores que dieron origen al Objetivo del acompañamiento.

Tras ello hay que programar la siguiente visita, para seguir avanzando en el entrenamiento y con ello  en la consecución del objetivo de mejora propuesto. Esta próxima visita, como adelantábamos, será de observación o de demostración según más convenga al grado de avance del entrenamiento.

El Acompañante concluirá la jornada agradeciendo al Acompañado la ocasión que le ha brindado de trabajar y aprender juntos y ambos, un poco más, pues si bien el acompañado aprende del acompañante, este por la necesidad de hacerlo todo correctamente, sin saltarse pasos, ni buscar atajos, refresca notablemente sus técnicas y con ello las mejora también.

Si el Acompañante no fue el Jefe de Equipo, deberá mantener una reunión con el mismo aportándole los datos esenciales del acompañamiento, resultados y, desde su opinión experta, plan de acción/ refuerzo recomendable.

 

CONCLUSIÓN

Vender desgasta a nuevos y  a veteranos. El acompañamiento es una forma muy eficiente de entrenamiento para la mejora de los Vendedores sea cual sea su momento profesional.

Salir acompañado o acompañando para mostrar a otros cómo de bien puede hacerse o aprender de aquellos cómo ha de corregirse y ejecutarse para mejorar es uno de los elementos de comunicación del Jefe de Equipo con cada uno de sus Vendedores y de ellos entre sí. Y la comunicación -y más en forma matricial- es uno de los elementos básicos para mantener la trama de un Equipo Comercial.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

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VENTA PROFESIONAL: BUEN Y MAL USO  DEL “TEATRO DE VENTAS”

Una de las maneras de entrenar a un Equipo Comercial  para mejorar sus técnicas es el Teatro de Ventas.

No obstante como Consultor en Formación de Vendedores observo que es una de las herramientas que peor suelen utilizarse, consiguiendo muchas veces efectos negativos contrarios a los que el entrenador se proponía.

Intentamos explicar aquí de manera básica los fundamentos de esta técnica, que bien empleada produce resultados muy interesantes de mejora. 

El Teatro de Ventas es adecuado cuando se persigue representar de manera “virtual” situaciones comerciales que se dan habitualmente en la realidad, para mejorar nuestra técnica con el entrenamiento. 

Por lo tanto  va más allá de la Formación (saber cómo se hace) pues es un sistema de Transformación (saber hacer como se debe) mediante la capacitación por la práctica. 

El Objetivo de un Teatro de Ventas -transformar una forma ineficaz de actuar en otra  que se caracteriza por su destreza-  puede alcanzarse mediante alguna de estas cuatro líneas de actuación, bien de manera aislada o, normalmente, complementaria: 

CUATRO ENFOQUES

A).-MOSTRAR UN ERROR PREDETERMINADO AISLADO

B).-MOSTRAR UN ERROR QUE EL EQUIPO COMETE HABITUAMENTE

C).- MOSTRAR UNA TÉCNICA

D).-ENTRENAR UNA TÉCNICA

 

A).-MOSTRAR UN ERROR PREDETERMINADO

Se desea llamar la atención del Equipo sobre un error  muy específico y concreto, sus causas y consecuencias, del que el Equipo es consciente de que lo  comete.

Implica la participación de dos miembros (actores)  del Equipo en la representación.

Supone que los actores conocen muy a fondo y previamente el tema.

Dominan los objetivos que se persiguen.

Van conduciendo su propia representación con el fin didáctico previamente marcado.

Exige elegir como actores a miembros del equipo muy bien formados y preparados que sean capaces de representar de manera natural sus papeles  evidenciando en ellos el error o errores que se pretenden mostrar a los espectadores.

Los espectadores (resto del Equipo) tienen conocimiento de la historia previa y del error que se está intentando mostrar.

A los espectadores se les explicará la situación de partida para que sean capaces de  captar  “desde el patio de butacas” el error y su proceso.

Deberá concluirse con un Teatro de Ventas del tipo C  y/o D .

 

B).-MOSTRAR UN ERROR QUE LA MAYORÍA DEL EQUIPO COMETE HABITUAL E INCONSCIENTEMENTE

Mientras que en el primer caso forzamos los papeles para que surja el error que se desea, ahora de lo que se trata es de evidenciar a través de  dos miembros  del equipo, como representación del resto, cómo se cometen uno o unos determinados errores que son frecuentes en la práctica diaria pero que no se reconocen  y de los que el Equipo no es consciente de su frecuencia e importancia.

Exige saber a quien se elige para que efectivamente lo cometan.

 a).-Pueden ser dos Vendedores sin preparación previa. Lógicamente no escogeremos a los dos mejores sino a una representación de la media.

b).-Pueden ser un Vendedor preparado y conocedor del objetivo y otro improvisado.

A los espectadores -resto del Equipo-  se les explicará la situación de partida para que sean capaces de  captar  “desde el patio de butacas” el error y su proceso.

Deberá concluirse con un Teatro de Ventas del tipo C y/ o D

 

C).- MOSTRAR UNA TÉCNICA

Los actores, dos Vendedores perfectamente dominadores del tema, muestras mediante la representación de una situación muy bien elegida, cuál es la forma correcta de conducirse, la técnica más adecuada para resolver errores (antes detectados en los formatos B o C).

Exige entrenamiento previo por parte de ambos.

Los espectadores perfectamente instruidos sobre la historia y el error,  tiene la oportunidad de observarla en vivo y aprender cómo debe hacerse.

 

D).-ENTRENAR UNA TÉCNICA

Implica que los miembros del Equipo -hayan sido actores o no- tras ver el error y la técnica adecuada, van representando distintos papeles en distintas historias de tal forma que trabajen varias veces sobre la misma, adquiriendo destrezas y habilidades que no tenían. Es entrenamiento hacia la destreza por repetición.

Exige que el Vendedor que hace de sparring actúe de acuerdo a la historia, al comportamiento real de un cliente y al objetivo de aprendizaje. 

Los espectadores perfectamente instruidos sobre la historia y el error que trata de evitarse,  tiene la oportunidad de observarla en vivo y  comentar posteriormente dónde estuvieron los puntos fuertes y qué debe mejorarse.

Es enormemente formativo para:

-El sparring pues debe comprender en todo momento qué está sucediendo y le ayuda a racionalizar su trabajo comercial como Vendedor.

-Los Vendedores que rotativamente entrenan la técnica, pues cada uno  “vive en directo” tensiones similares a la realidad y practica una y otra vez, sin el riesgo de la situación real.

-El  Equipo -espectadores de la función- pues a través de la observación, del análisis y de las opiniones de sus compañeros procesan e interiorizan las mejoras.

 

ERRORES TÍPICOS DE LOS TEATROS DE VENTA

(y por qué no suelen funcionar) 

Amateurismo y/ o frivolidad.

La ausencia de un Objetivo formativo claro.

-La improvisación.

-La Incorrecta asignación de papeles.

-El que alguno de los actores se salte el papel y actúe de forma distinta a la acordada.

-El sentido de pugna que haga que los actores deseen “derrotarse” en lugar de aprender.

-Las críticas a la persona y no a la representación.

 

RECOMENDACIONES PARA UN BUEN USO

-Mantener el silencio en el grupo.

-Evitar comentarios en grupitos.

-Compartir sonrisas. Nos reímos con.

-Evitar reírse de.

-Si es preciso cortar y reconducir.

 

PREPARACIÓN DE UN TEATRO DE VENTAS

-Marcar objetivo formativo.

-Ser concreto en la explicación.

-Definir asistentes.

-Elegir situaciones reales y en su defecto virtuales que se acoplen al objetivo y a la realidad

-Marcar el orden de los distintos roles.

-Escribir un pequeño y muy  trabajado y conciso guion de cada historia a representar*.

-Determinar modalidad A, B, C o D.

-Elegir las personas adecuadas.

-Asignar los papeles.

-Verificar que cada “actor” ha aprendido y comprendido el suyo.

-Completar el guion con cada uno.

-En su caso, ensayarlo previamente.

 

*SOBRE EL LIBRETO

Como toda obra de teatro, la representación será tanto mejor en cuanto lo sea el libreto. Por lo tanto habrá que escribir las líneas generales de la misma: situación y personajes que reproduzcan de manera virtual situaciones lo más similares a las que nos encontramos en la realidad en la práctica de nuestra profesión. 

 

CONCLUSIÓN

Se dice que “se juega según se entrena”. El Teatro de Ventas (Role Play) persigue desarrollar habilidades por entrenamiento/ repetición/ perfeccionamiento  de las acciones cotidianas y necesarias de la práctica de un Vendedor.

Tiene la enorme ventaja -cuando se ejecuta profesionalmente- de que opera como “un simulador de vuelo” donde se pueden reproducir situaciones similares a las que  posteriormente en la calle, el Vendedor va a tener que enfrentarse y resolver.

Con una diferencia: en el Teatro aprende cada Vendedor y el resto del Equipo y además puede confundirse,  practicar, perfeccionar y llegar a ser solvente,  mientras que aprender  de forma directa en la calle -además de soler ser a título individual- acostumbra ser muy costoso material y emocionalmente para todos. Y a veces irreversible.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

http://www.alfonsoruano.com

 

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VENTA PROFESIONAL: LA PLANIFICACIÓN

Quizá el recurso más escaso del Vendedor es el Tiempo. Los “tiempos”  quizá deberíamos, mejor, decir.

Como Consultor en Formación de Vendedores constato que en nuestro trabajo comercial nos encontramos con una problemática aparejada.

Por ello aunque ya hemos tocado este tema de tiempo/planificación, volvemos al mismo desde otro enfoque; a la complejidad de la acción de vender en sí, debemos añadir dos dificultades más:

Por un lado, el escaso tiempo logístico,  llamando así al que asignamos a cada uno de los Clientes que conforman nuestra cartera.

Por otro, la poca duración que tiene el tiempo vendedor, denominando así aquel en el que estamos, un vez ya en la empresa cliente,  en contacto directo con los compradores.

Debiendo obtener el máximo rendimiento de  “nuestros tiempos” parece interesante que generemos algún tipo de metodología de trabajo orientada a la gestión del tiempo, que rentabilice aquel al máximo, tanto en lo que se refiere a la Selección de los Clientes a  visitar (tiempo logístico), como a aquel en el que estamos en contacto con quienes realmente deciden la compra (tiempo vendedor).

 

LA PLANIFICACIÓN

En realidad nuestros tiempos son tan insuficientes que es necesario que invirtamos algo del mismo en pensar cómo optimizarlo. A esta acción la denominaremos Planificación de nuestra actividad. 

En lo que supone de anticipación a lo que puede suceder; de ponerse en el lugar de; de marcarse una línea de actuación previa, distingue a los vendedores auténticamente profesionales de aquellos que sólo lo parecen.

Un Vendedor  Profesional siempre debería ser capaz de responderse a sí mismo y a su superior por y para qué está emprendiendo una acción concreta. 

Por ello y teniendo en cuenta las consideraciones hechas en relación al tiempo y sus clases -tal como se ha comentado- convendremos que una parte importante de la citada Planificación compete a  asignar  tiempo logístico a nuestra Cartera para determinar un criterio de visitas a los mismos y –una vez allí-  optimizar el tiempo vendedor con  cada Cliente.

 

UNA CLASIFICACIÓN DE LA CARTERA

Qué duda cabe que tener algún tipo de orden o clasificación en nuestra Cartera de Clientes nos ayuda a trabajar mejor y a planificar nuestra actividad.

Son variados los criterios y maneras en que podremos ordenar la misma.

Sin excluir cualquier otra metodología y, en todo caso, complementando a las mismas, vamos a hacer referencia  a una forma de planificación  que puede ser de gran ayuda para el propósito expresado. 

UNA MATRIZ  ORIENTADA  AL PRODUCTO

Hace ya unos cuantos años, la prestigiosa Firma de consultoría Boston Consulting Group ponía en el mercado del management una matriz estratégica.

Conviene no olvidar en que en esa época lo importante era producir mucho  y con un precio  contenido. Todo el foco de las empresas estaba orientado, principalmente, al producto y su precio.

Con un buen producto a precio competitivo el mercado estaba a su alcance.

Era la época del PRODUCT-OUT  (Pongo productos en el mercado. Siendo buenos y a buen precio, se venden). 

La matriz clasificaba a los productos que se comercializaban en cuatro grandes categorías que muchos recordarán:

1-Productos que se vendían mucho y cuyos mercados estaban ya maduros con poco potencial de crecimiento. Denominados  “Vacas lecheras”.

2-Productos que, aun vendiéndose mucho, operaban en mercados en los que todavía podía penetrase-vender-más. Denominados  “Estrellas” .

3-Productos que se vendían poco o no demasiado pero que se encontraban en mercados donde era posible crecer-vender- más. Denominados “Dilemas”.

4-Productos que se vendían poco y que sobrevivían en mercados de muy poca posibilidad de crecimiento. Denominados “Perros”.

Al hilo de todo ello se hacían una serie de recomendaciones -siempre orientadas hacia los productos, grado de madurez y economías de escala- en cuanto acciones y prioridades que no tiene aquí sentido detallar.

EL CLIENTE ES LO IMPORTANTE

Hoy en día en los mercados en los que operamos, la visión empresarial ha cambiado notablemente. No basta con tener un buen producto a un buen precio.

Lo realmente esencial  es ser capaces de introducir a nuestros Clientes en nuestra operativa del negocio teniendo en cuenta sus necesidades y deseos traducidos en generación  de ofertas muy específicas y personalizadas.

Es el momento del MARKET-IN (Genero productos/servicios y los ofrezco teniendo en cuenta lo que cada Cliente valora).

Tanto es así que, en cierta manera y en este marco, los Comerciales pasamos a ser más, si cupiera, expertos en nuestros Clientes que peritos en nuestros productos.

De hecho la tendencia actual a la hora de organizar una red Comercial, se orienta más, si es posible,  a asignar cada Cliente a un único gestor de cuenta -K.A.M.- que no a asignar varios comerciales independientes -peritos en líneas de servicios- a cada Cliente.

UNA MATRIZ ORIENTADA AL CLIENTE

Al hilo de lo anterior parece que convendría  poder utilizar las ventajas de la Matriz veterana reorientándola ahora hacia los Clientes que conforman nuestra Cartera. 

Por lo tanto desde esa orientación al cliente podemos utilizar la citada matriz pero, esta vez en lagar de clasificar productos, clasificaremos Clientes. 

La finalidad de todo ello es clara. Poder planificar nuestra actividad, nuestro tiempo logístico, para obtener una mayor rentabilidad del mismo y simultáneamente, lograr el mayor nivel de satisfacción en los Clientes mediante el contacto con ellos en el tiempo vendedor..

Lo haremos, al igual que en la matriz original, en cuatro grandes grupos:

 

Primer Grupo

1-Clientes que nos compran una cifra media o alta pero a los que les resta poco potencial de compra cesante. 

No les podemos vender mucho más de lo que ya les estamos vendiendo.

Suele tratarse de Clientes con los que llevamos largos años de relación -muchas veces desde su nacimiento- a los que se les ha ido sirviendo según han ido solicitando. El conocimiento de los mismos, normalmente, será elevado.

Constituyen una  base actual muy sólida -por permanente- de nuestros ingresos y en manera alguna debemos  arriesgarnos.

El peligro mayor el la confianza. Que pensemos que lo que ha sido, siempre será y que descuidemos mantener los contactos mínimos convenientes.

Un Cliente de este tipo si llega a percibir que ya lo damos por seguro y que no lo atendemos  “como antes”  puede tener la tentación de dar entrada -aunque sólo sea para probar- a un competidor.

Y todos sabemos lo peligroso que  esto puede llegar a ser. Tanto más cuando este tipo de Cliente que para nosotros es vaca lechera, es un Cliente dilema para los competidores y estarán planteándose permanentemente cómo entrar en él.

Si a nuestro desinterés sumamos el interés de los competidores, la ecuación resultante podemos imaginar que acabará no siendo favorable a nosotros.

Además la falta de contactos en la frecuencia adecuada, con los cambios y movimientos que hoy en día hay en las empresa, podría llevar aparejado el riesgo de no enterarnos  a tiempo de lo esencial en relación a las personas que deciden nuestras ventas. Mal asunto.

La cuestión que permanentemente hemos de plantearnos será: 

¿Qué debo hacer, con quién y con qué frecuencia, en este Cliente,  para que la situación actual se mantenga.

 

Segundo Grupo

2-Clientes a los que les vendemos una cifra media o elevada pero que todavía tienen un  considerable potencial de compra. 

Clientes con los que mantenemos relación habitual y de los que tenemos un buen grado de conocimiento. 

Clientes muy importantes por la cifra de negocio que  nos están aportando, pero a los que, si encontramos el camino, podríamos venderles más:

a)- De los servicios  que ya les suministramos:

a/1-Descubriéndoles nuevas aplicaciones para los mismos

a/2-Eliminando a los competidores  en esa línea de servicio

b)-De nuevos servicios que.

b/1- Bien todavía no  compran a nadie

b/2- Bien están comprando a los competidores.

Desde el punto de vista estratégico son esenciales para asegurar el crecimiento.

Nuestro objetivo debe ser llegar a transformarlos en clientes del primer grupo.

La pregunta que debemos ser capaces de resolver es: 

¿Qué acciones debo emprender para vender aun más a este Cliente al que ya le vendo una cifra notable?   

Tercer Grupo

Lo conforman aquellos Clientes a los que vendemos una cantidad media o pequeña, pero que tienen un notable potencial de compra.

Podría  deberse a circunstancias o situaciones que podemos clasificar en tres tipos:

  Lógica

Puede tratarse de  empresas de reciente creación, aun de dimensión reducida pero con muy buenas expectativas de crecimiento y consolidación a medio plazo. En este caso nuestro posicionamiento y cifra de ventas son las lógicas por el tipo de empresa. 

            Preocupante

Se trataría de empresas  bien asentadas en el mercado pero que están comprando principalmente,   a los competidores bien porque nos han sustituido por ellos, bien porque nunca hemos conseguido entrar de manera importante.

            Inquietante

Se trata de empresas que desconocemos, bien porque no hemos decidido incorporarlas a nuestra actividad, bien porque no hemos logrado aun que nos abran sus puertas.

Desde  el punto de vista estratégico hay que tener en cuenta que este Grupo 3 es que  debe alimentar en un futuro el Grupo 2. La  acción vendedora sería más propia de siembra que de recolección.

La  cuestión  que debemos  resolver será:

¿Por qué ese Cliente al que podríamos venderle tanto nos compra tan poco?  

 

Cuarto Grupo

Incluimos en el mismo a los clientes a los que les vendemos poco o muy poco y que además  no nos comprarán una cifra mayor.

Dos situaciones típicas pueden plantearse:

Dimensión

Estamos hablando de un segmento de empresas de dimensión presente y futura reducida, en lo que se refiere a la demanda de nuestros servicios que bien por el precio de los mismos, bien por la dimensión elevada -desde su pequeña  necesidad- del servicio mínimo que le podemos ofrecer, bien por lo que ellos consideran excesiva complejidad del mismo….etc, podríamos decir que “les venimos grandes”.

            Compromiso

Ocupan este segmento aquellos Clientes  que, por las razones que fueren , tienen compromisos tácitos o contractuales, bien con otros competidores, bien con instituciones y organismos…etc. que imposibilitan nuestra  mayor entrada.

La cuestión a resolver será:

¿Bajo qué condiciones nos compensa el coste -real y de oportunidad- de mantener este cliente, en relación a lo que le vendemos?.

 

CONCLUSIÓN 

01-Para un Vendedor el tiempo es uno de sus recursos más escasos.

02-Hablaremos de dos tipos de tiempos: el logístico y el vendedor.

03-El tiempo logístico es el que dedicamos a visitar a nuestros Clientes.

04-El tiempo logístico está relacionado con la organización rentable de la Agenda y nos ayuda a establecer un programa de visitas y prioridades.

05-El tiempo vendedor es el que conseguimos estar en contacto con aquellos miembros de la empresa/cliente que forman el Circuito de Compra.

06-La Planificación colabora a optimizar el tiempo logístico dándonos una visión global de nuestra cartera de Clientes.

07-La clasificación de Clientes por matriz de venta/crecimiento es una herramienta que nos ayuda en la Planificación.

08-La matriz de venta/crecimiento nos clasifica nuestra cartera actual y potencial en 4 grandes Grupos.

09-En el primer grupo se encuentran excelentes Clientes a los que vendemos el máximo de lo que podríamos. Son la base del presente.

10-En el segundo grupo se hallan formidables Clientes a los que les vendemos mucho y aun podríamos incrementarlo. Son el  fundamento  para  el crecimiento.

11-En el tercer grupo se ubican los Clientes  a los que aun no les vendemos demasiado, pero que tienen base como para que pudiéramos conseguirlo. Son la garantía de futuro.

12-En el cuarto grupo se sitúan los Clientes a los que vendiéndoles poco, no reúnen las características para poderles vender más. Algunos pueden ser una solución a corto pero pasar factura a largo.

13-En todo momento debemos tener bien clasificados a nuestros Clientes para permitir el análisis de cada situación  y la Planificación de nuestra actividad/Cartera.

14-Con una Cartera amplia y variada, si trabajamos sin análisis ni Planificación del tiempo logístico, nos será difícil rentabilizar el tiempo vendedor.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

 

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SOBRE LA VENTA DIRECTA

La Venta Directa es un sector en auge en nuestro país sobre la que, salvo quienes operan dentro de la misma, existe un desconocimiento generalizado.

Javier Tabernero, directivo experto, con larga trayectoria en esta modalidad de comercialización, nos da un brillante retrato del mismo  en este post que como Consultor en Formación Comercial recomiendo.

 

QUÉ ES LA VENTA DIRECTA

Es una forma de comercialización, propia de sociedades avanzadas, que reduce sensiblemente el número de intermediarios y pone en contacto directo al Comercial con el Cliente, simplificando con ello la cadena de distribución habitual.

De esta forma logra disminuir de manera significativa los costes, permitiendo un mejor precio para el consumidor final y una  mejora de los márgenes para quien lo distribuye.

Sus principales Fortalezas se apoyan en las Ventajas que ofrece  para sus dos actores principales: el Cliente y el Asesor/Distribuidor.

 

VENTAJAS PARA EL CLIENTE

-una calidad máxima a  un menor coste.

-un trato personalizado auténtico, no estándar

un responsable (su Asesor  Comercial) real, visible y permanente en el tiempo, hasta que sea preciso.

-una información más cercana y veraz. Entre el Cliente y su Asesor no hay intereses interpuestos.

-una proximidad a la fuente. El canal está formado únicamente por tres eslabones. Pero tres eslabones muy bien trabados y unidos con el único fin de que se consigan los objetivos previstos

Y además y sobre todo, un interés cierto por parte de su  Asesor Comercial  en que consiga-el/su Cliente-sus resultados pues la filosofía del negocio se basa en la recomendación-en las referencias- que los clientes y contactos se van haciendo unos a otros, convirtiéndose así en fuente de nuevos clientes y de futuras incorporaciones.

 

VENTAJAS PARA EL ASESOR/DISTRIBUIDOR

-le permite el contacto directo con sus Clientes. Él que los conoce, los gestiona.

-la confianza profesional y comercial de  saber que está ofreciendo siempre “lo mejor”.

-la posibilidad de comenzar su actividad con una inversión monetaria mínima. Sustancialmente el único Capital que se requiere es la Ilusión y lo que esta mueve.

-la estabilidad de contar con ingresos sustentados en gran medida por sus clientes satisfechos que le referencian en sus entornos. Muchos pocos aseguran un mucho. Eso se llama diversificación comercial y minimización del riesgo.

-un mayor margen económico que otras fórmulas comerciales. Más beneficio a su esfuerzo.

-la relación directa y cercana con la empresa proveedora sin interlocutores intermedios.

formación permanente  por parte de la Compañía, sin necesidad de capacitación ni estudios técnicos previos.

Además es altamente motivadora para quien la practica  pues  trasciende a los demás y enriquece  el tejido Social pues promueve valores como:

-la búsqueda del éxito

-la confianza en uno mismo

-el desarrollo personal

-el trabajo en equipo

-el brindar la oportunidad de ayudar a crecer a otras personas

 

2 PILARES  EN VENTA DIRECTA

Hablamos, pues, de un negocio lleno de posibilidades, cuyo éxito que  se cimienta en 2 pilares en los que es especialmente fuerte:.

-La alta calidad de toda la gama de productos y sus resultados

Basado en el “boca a boca”, en el marketing viral, la calidad es parte esencial del negocio y su estrategia.

-Un servicio realmente excelente

El Asesor Comercial atiende de manera personal y cuida -“mima”- a su Cliente pues es su principal difusor multiplicando contactos. En Venta Directa los clientes referidos  dependen de manera también  directa -además de los resultados- del seguimiento y trato personal del Asesor.

REFORZAR FORTALEZAS

La pregunta que ahora debería hacerse alguien que está dentro de esta forma de Venta sería: ¿cómo hacerme más fuerte en mis propias fortalezas?, para seguir siendo valorados y  recomendados por nuestros clientes y contactos. Para llegar a +.  

Por ello concluiremos con el Decálogo que los expertos recomiendan seguir para asegurar el éxito en el negocio de la Venta Directa:

Que el Asesor Comercial

01-conozca realmente el Producto y todas sus aplicaciones

02-domine el Servicio y lo mejore sistemáticamente

03-crea firmemente en la bondad de lo que ofrece

04-transmita -comunique- su entusiasmo por su Solución           

05-que ese entusiasmo “contagie” al Cliente.

 

Que el Cliente

06-se interese por el producto/servicio.

07-llegue a creer y confiar el Asesor y en  su Compañía.

08-lo consuma/utilice con éxito.

09-desarrolle una fidelización con el producto/servicio y un vínculo con su Asesor.

10-que el cliente entusiasmado con la calidad del producto/servicio y con el trato  de su Asesor y su Compañía repita y además lo transmita a otros clientes.

 

CONCLUSIÓN

En algunas circunstancias con productos de consumo personal de alta calidad en los que la opinión favorable de un cliente, transmitida a otros, es parte importante de la estrategia  de comunicación comercial y la distribución debe tener una geometría enormemente variable la Venta Directa puede ser un recurso tanto para las Compañías que la elijan como para los Asesores Comerciales que se incorporen a la misma.

Javier Tabernero

Director Comercial Dona Dona

Grupo Clavo

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