VENTA PROFESIONAL: TORMENTA DE IDEAS, SEMINARIOS, TALLERES

Los Jefes del Equipo de Venta  participan o convocan una importante cantidad y variedad de formas de contacto con el grupo. Reuniones colectivas que ocupan mucho tiempo, siempre tienen un coste directo o de oportunidad y generan expectativas a veces no satisfechas.

En ese sentido, como Consultor en Formación de Vendedores observo a diario las ventajas que aporta contar y conocer algunas técnicas relacionadas con distintas formas de obtener rendimientos  a esos contactos entre los distintos miembros/niveles miembros del Equipo Comercial, que permitan obtener sinergia autentica. Por lo tanto ser más eficaces y eficientes .

Entre todas las formas que elijamos para trabajar en equipo, existen 5 clásicas que bien entendidas y aplicadas producen resultados muy positivos.

1.-tormenta de ideas

2.-seminarios

3.-talleres

4.-teatro de ventas

5.-acompañamientos 

En post anteriores hemos  tratado ya los dos últimos (comunicación individual Jefe/Vendedor).

Abordamos ahora las 3 primeras /( comunicación colectiva Equipo-Equipo/Jefe).

 

TORMENTA DE IDEAS

Adecuada cuando se persigue tratar un tema nuevo o un tema antiguo desde nuevos prismas aprovechando toda la creatividad del grupo.

Las ideas de unos estimulan las de otros. El principio en que se basa es que la aportación de cada individuo, con independencia de la calidad de la misma, estimula por afinidad o rechazo la aportación de otros. Así surgen numerosas ideas que si se hubieran solicitados sin esta “explosión participativa” jamás se habrían ocurrido ni atrevido a proponer.

Naturalmente que únicamente un grupo pequeño será factible, pero las personas seleccionadas, para las nuevas perspectivas  abren un camino nuevo a explorar.

Muy acertado para generar líneas de trabajo novedosas que pueden ser completadas posteriormente con Seminarios que aporten mayores conocimientos sobre ellas y / o con Talleres que den forma a las mismas.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente con conocimiento, dinamismo  y autoridad para estimular la participación y mantener el orden.

-Conveniente un coordinador que organice intervenciones. Puede ser quien anote (ambos podrían ser la misma persona, si el grupo no es numeroso).

-Exige fijar la pauta de absoluto respeto por las opiniones de los demás.

-Muy conveniente  conseguir la participación de todos los miembros del grupo,                 evitando que líderes monopolicen. Por lo tanto en algún momento habrá que                         posponer la intervención reiterada de  los “excesivos” y dar entrada a los                                 “tímidos”.

-Anotadas las ideas a la vista de todos hay que abrir un turno de votaciones.

*Primera votación: Asignar entre todas ellas, 10, 8, 5, 3 y 1 punto a las 5                                      preferidas

*Segunda votación: Asignar 5, 3 y 1 punto entre las restantes

*Tercera votación (si procede): Asignar 3 y 1 punto  a las que queden

-Al final el propio grupo habrá seleccionado las, en principio, 3/ 5 ideas más                              importantes y eficaces.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

-Dimensión. Más de 12/15 personas no es conveniente. Menos de 4/ 5 tampoco.

-Si las ideas propuestas son tan novedosas que el grupo no tenga los conocimientos mínimos imprescindibles para empezar a trabajar sobre ellas, en este caso, será necesario convocar un Seminario para aportar esos conocimientos de base.

-Si las ideas tienen el soporte de conocimientos que ya posee el grupo, habrá que desarrollarlas en Taller. 

 

SEMINARIO

Adecuado cuando lo que se pretende es informar al Equipo determinados conocimientos cuyos resultados  están suficientemente probados.  Por lo tanto el tema y su bondad, con carácter general, no es cuestionado ni cuestionable. Se trata de un primer paso. Pero el  Seminario sólo, sin más apoyos,  no Forma ni mucho menos Transforma.

 

OBSERVACIONES

-Precisa un ponente experto al menos en los aspectos teóricos de la materia. Alguien cuyos conocimientos son reconocidos por los asistentes.

-Exige efectuar por parte del mismo, durante su intervención, algún  feed back periódico para asegurar el entendimiento correcto y mantener la atención del grupo.

-Las palabras se las lleva el viento. Por lo tanto es conveniente que, por bloques y al terminar cada uno,  se vaya haciendo un resumen  ordenado de las ideas principales del mismo.

-Es conveniente que justo antes de finalizar, si la logística lo permite, se haga un turno de preguntas para resolución de posibles dudas con el fin de eliminarlas.

-Para concluir la ponencia interesa  resumir la misma con las 5 ó 6 ideas centrales y más importantes que deseamos queden prendidas en el auditorio.

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

-Dimensión. El número de asistentes puede ser muy amplio.

-Que los asistentes habrán descompuesto el mensaje o mensajes centrales en mensajes parciales según sus conocimientos, creencias y experiencias.

Por lo tanto, tras la ponencia, si se hiciera que los asistentes llevaran a cabo un resumen escrito sobre las ideas más importantes que destacarían y el grado de utilidad y aplicación de las mismas para sus casos concretos, encontraremos  casi tantos grupos de respuestas como asistentes (y algunas descorazonadoras).

-Un Seminario sin acciones posteriores es prácticamente tiempo perdido, a excepción del instante motivacional que haya podido producir. Pero esa llama si no se alimenta se apaga pronto.

 

-Si el contenido del Seminario son conocimientos que se pretende que el grupo incorpore a su práctica, deberá consolidarse y entrenarse con posterioridad, bien en aula (1), bien en calle (2).

(1) ENTRENAMIENTO EN AULA

a) En Talleres.

b) Mediante Role Play

 

(2) ENTRENAMIENTO EN CALLE

  1. c) Mediante Acompañamientos

 

 

 

TALLER

Adecuado cuando se desea formar al Equipo incrementando la participación del  mismo sobre un tema cuya práctica  se pretende que incorporen a su actividad profesional.

Persigue que los miembros del mismo hagan suya desde el principio la nueva propuesta y conclusiones y por lo tanto se genere un cierto nivel de compromiso con esas nuevas ideas, métodos, actitudes o técnicas.

Mientras que el Seminario es Informativo, el Taller es Formativo. Un Taller Forma, pero sin entrenamiento no Transforma.

  

OBSERVACIONES

-Precisa un conductor de todos los grupos que vayan a trabajar en Taller,  experto en el tema- teórica y prácticamente- que lo haya preparado exhaustivamente para reconducir las participaciones y conclusiones del grupo hacia el objetivo que persigue.

 

-Exige un coordinador que vaya dando entrada a los distintos participantes y guarde el orden y que anote las propuestas del grupo,(Podría ser la misma persona o distintas).

 

-Necesita que el grupo conozca con anterioridad el o los temas asignados para que puedan prepararlo con antelación. En caso contrario deberá darse un tiempo adecuado previo para que el grupo estudie el tema.

 

-Precisa formar subgrupos de trabajo donde se generen las ideas y se plasmen.

 

 

CONVIENE TENER EN CUENTA

-Dimensión. Los subgrupos no deben ser inferiores a 3 personas ni superiores a 7.  Grupos más amplios  hacen que varias personas desconecten y / o aparición de minigrupos, con líderes informales y en lugar de conclusiones se generan discusiones.

-Que a veces se suele dar poco tiempo para el estudio previo. Es un error. Las conclusiones del grupo serán entonces poco sólidas.

-En  los subgrupos, si no hacemos nada para evitarlo, prevalecerá la opinión de los más potentes, no de las mejores ideas.

-Suele pasar que al inicio el subgrupo no sabe cómo estructurar ni la participación, ni el orden de trabajo . Se preguntan ¿cómo hacemos?. Pierden mucho tiempo en ellos y se desorientan. Conviene darles un protocolo de actuación. 

-Si son muchos subgrupos trabajando en el mismo tema, cuando surja el turno de exponer conclusiones se diluye la información, están más pendientes en si coinciden con lo suyo o no y de cómo lo harán ellos en lugar de escuchar. No más de 3 grupos para un mismo tema. El resto es redundante.

-Es necesario que al finalizar se resalten las conclusiones  más importantes traducidas en acciones concretas. Es Imposible que se aprenda, comprenda y aplique correctamente a la primera.

-Las Conclusiones y acciones derivadas deben ser anotadas por el encargado* del Seguimiento en su Equipo.

*Exige que  este encargado del seguimiento de ese Taller lo haga al menos durante los 3 meses siguientes y  solicite, como mínimo:

-Dimensión de aplicación:

(número  de Vendedores del  Equipo  que sí lo están llevando a cabo  sobre el número total de Vendedores %)

-Grado de aplicación:

(número de veces que los Vendedores que lo aplican lo hacen sobre el total de actuaciones %)

-Éxitos sobre aplicaciones%

-Resultados absolutos

 

-Convendrá, en numerosas ocasiones, reforzarlo mediante entrenamiento en aula (Teatro de Ventas) o en calle (Acompañamiento). El Taller Forma, el Entrenamiento Transforma.           

 

CONCLUSIÓN

Como resumen de los tres últimos post, indicar que el objetivo final del entrenamiento de los Equipos de Venta es la transformación de su forma de trabajo mediante la creación y potenciación de determinadas habilidades  y destrezas.

En ese sentido recordar que  los las tormenta de ideas generan nuevas pautas, los seminarios informan y talleres forman, pero que únicamente los acompañamientos y role play transforman.

 

ALFONSO RUANO

www.alfonsoruano.com

info@alfonsoruno.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

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VENTA PROFESIONAL: ENTREVISTA DE MEJORA Y AVANCE  

Mientras que , La Tormenta de Ideas, El Seminario, El Taller y El Teatro de Ventas, son maneras de comunicarnos con y entre el Equipo de forma colectiva, la Entrevista de “Mejora y Avance” es el medio de comunicación individual entre el Jefe del Equipo y otro miembro del mismo, que persigue analizar y evaluar de manera conjunta la situación -distancia mayor o menor- de aquella respecto a sus objetivos y las acciones más adecuadas para corregir desviaciones y acercarnos de la forma más eficaz a las metas propuestas.

Como Consultor en Formación de Vendedores refrendo  el que, para que pueda existir una Entrevista de “Mejora y Avance,  se precisa una situación de partida formada por 3 requisitos:

PRIMER REQUISITO:

Tener definido un objetivo a medio plazo lo que implica: cuantificación, datación y  medios de parametrización para el seguimiento.

SEGUNDO REQUISITO:

Que cualquier miembro del Equipo asuma que no se trata de ser fiscalizado sino de ser ayudado a trabajar más eficientemente lo que redunda en su beneficio y en el del Equipo.

TERCER REQUISITO:

Que exista un Plan vertical de Crecimiento  por niveles y  un Plan horizontal de Aprendizaje para cada nivel.

Esto implica:

Que esté perfectamente definido y comprendido,  el Plan de Carrera (por supuesto, que exista, claro) de la Compañía, que señala el crecimiento vertical por los distintos niveles.

Que esté bien estructurado y asumido el Plan de Formación e la Empresa para cada punto de la misma que marca la formación de cada nivel.

FACTORES A CONSIDERAR PARA LLEVAR A CABO LA ENTREVISTA

El Jefe de Equipo ( o persona delegada; ojo con esto) que vaya a llevar a cabo la Entrevista deberá tener en cuenta, para cada miembro del Equipo, de manera previa, el análisis de los siguientes factores:

ASPECTOS TÉCNICOS

*Plan de Carrera

-En qué punto de la misma se encuentra y qué tiempo ha invertido en llegar a él

*Nivel de Formación

-Teniendo en cuenta su punto de Carrera, cuál debería ser su nivel de competencia

 

ASPECTOS EMOCIONALES

*Grado de Integración personal en el Equipo

-Proximidad/ afinidad con…

-Nivel de conflicto/ distanciamiento con…

*Nivel de Motivación/ entusiasmo

-Con el trabajo en Equipo

-Con las reuniones, jornadas etc.

-Con los vínculos, con otro miembros

-Con el propio Trabajo/Profesión

-Con su aspecto comercial

-Con su aspecto técnico

-Con su aspecto relacional

-Con su aspecto emocional

-Con su propio Desarrollo

-Con el crecimiento vertical. Progresar a niveles profesionales más altos

-Con el crecimiento horizontal. Alcanzar niveles más altos de formación y                                  conocimientos

 

ASPECTOS CUANTITATIVOS

*Objetivos:

-Que la persona evaluada tenga Objetivo principal y sub/objetivos y que los haya                     explicitado

-Conocer  los El Objetivo principal (sueño) y los sub/objetivos de la otra persona

-De la segunda Entrevista en adelante, conocer el Plan de Acción anterior en vigor.

Por lo tanto conviene que repasemos algunos errores, recomendaciones y ventajas.

 

ERRORES TÍPICOS

RELACIONADOS CON  LA IMPROVISACIÓN

Falta de planificación.

Carecer de un plan de trabajo.

No revisarse la historia antes de la reunión.

No dedicarle el tiempo preciso.

Dilatarlos excesivamente en el tiempo.

No darle la frecuencia adecuada para cada persona/ situación de Carrera.

 

RELACIONADOS CON LA SUBJETIVIDAD

Carecer de sistemas objetivos de evaluación. Plantillas bien estudiadas ayudan.

Basarse en impresiones, no en datos objetivos.

Fiscalizar. Sensación del Vendedor de estar rindiendo cuentas al evaluador.

Personalizar. “Tú lo estás haciendo mal”.

Efecto halo. Extender la sensación (buena o mala) de una actividad del evaluado a la evaluación de todas las dimensiones del trabajo.

Blandura. Tendencia  a condescender para evitar tensiones.

Mezclar amistad/ animadversión y profesión.

Dejarse influir por la opinión de terceros.

Filtrar impresiones o conclusiones fuera del cauce establecido.

 

RELACIONADOS CON LOS ASPECTOS FORMALES

No darle la importancia que tiene.

Darle carácter de hacer por hacer.

Hacerlo en un lugar poco adecuado.

Dar la sensación de que no se tiene una línea de continuidad.

Variar con frecuencia al evaluador o los criterios.

 

RECOMENDACIONES

El sentido Común y la Lógica suelen ser buenas aliados de la buena gestión empresarial. Por lo tanto las recomendaciones para llevar a cabo este tipo de Entrevista profesional  en los Equipos, se apoyan en el orden que Lógica y Sentido Común definen a través de 4 etapas:

PRIMERA ETAPA

Recibir cordialmente a ese miembro de nuestro Equipo.

Evitar rigideces.

No adoptar la actitud de un Juez.

No dar la impresión de tener prisa.

Estimular un ambiente propicio al diálogo.

Invitarlo a que hable sobre sí mismo, su trabajo,  sus problemas, sus logros y resultados.

Escuchar sin interrumpir y demostrando interés.

Repetir  con cierta  frecuencia y resumir lo comentado por él.

Cuidar de no hablar más que él.

Recordar /reafirmar cuál es su Objetivo.

Conducirle con tacto hacia los factores de evaluación precisos para conseguir aquellos objetivos.

 

SEGUNDA ETAPA

Revisar el Plan de Acción precedente y los factores  generales  del mismo. Como mínimo:

-Desempeño: cómo se está realizando la actividad.

-Rendimiento: cuál es el volumen de actividad realizado.

-Aportación: nivel de colaboración y colaboración con el Equipo.

-Calidad: medida de la excelencia  del servicio prestado a los clientes.

-Logros: objetivos de mejora cubiertos.

-Resultados globales. Cifras conseguidas en cada parte esencial del proceso de                         Venta.

Analizar  objetivamente los Resultados en detalle que la persona ha conseguido y sus causas.

Procurar apoyarse en documentos estandarizados comunes a todo el Equipo.

Recompensarlo/ felicitarlo inmediata y específicamente.

Resaltar como ello -su propio avance- contribuye a que tanto él como  el Equipo avance.

Premiar el esfuerzo y la mejora, no sólo los mejores resultados.

 

TERCERA ETAPA

Reseñar los resultados no conseguidos.

Analizar el acto/ procedimiento/planteamiento fallido, no la persona.

No adoptar posiciones de superioridad.

No dejarse llevar al terreno de la discusión.

No adoptar la posición de contrario.

Centrarse en las dificultades que encuentra para conseguir los objetivos.

Tratar sobre sus capacidades personales que no emplea o potencia.

Ser amable, firme y sincero, sin transigir sobre lo básico de este negocio.

No hacer promesas difíciles de cumplir.

No hacer concesiones que no se harían a los demás.

Señalar como su no progreso en algún caso, penaliza -además de su propio avance- el avance del Equipo.

 

CUARTA ETAPA

Proponer el Plan de Acción para el siguiente periodo detallando los puntos clave:

-Recordar el Objetivo que tenía previsto.

-Vigencia/ reafirmación/revisión de su propio Objetivo y sub/objetivos generales.

-Resultados a conseguir con su trabajo. En cada etapa esencial del Proceso de Venta

            -Mejoras  de Formación, de acuerdo a sus Resultados, Plan de Carrera y Nivel de                    Formación exigible.

            -Logros de cambio de actitud, si fuera preciso.

Asegurarse de que lo comprende y acepta.

Agradecerle en nuestro nombre y en el del Equipo, su colaboración.

 

CONCLUSIÓN:

Como buena herramienta de Gestión de Equipos de Venta,  implantar un procedimiento de Mejora y Avance a través de una Entrevista directa profesional, obtiene numerosas ventajas para sus Equipos y para sus miembros. Entre ellas:

Mejorar los resultados individuales y de todo el Equipo

01.-Involucrar a las personas con los objetivos/resultados

02.-Consolidar la idea de pertenencia a un Equipo/ Proyecto Común al que se debe                      contribuir

03.-Motivar a los miembros del  Equipo para que consigan mejorar

04.-Informarlos/ orientarlos de cómo lo están haciendo

05.-Reconocerles el trabajo bien hecho y los progresos

06.-Contribuir a la satisfacción en el trabajo

07.-Fomentar la comunicación y la cooperación

08.-Facilitar la comunicación entre el Distribuidor y  los miembros de su Equipo

09.-Reforzar la sensación de equidad por reconocimiento del esfuerzo personal

10.-Actuar de acuerdo a la idea de Equipo que se apoya, aprende y mejora                continuamente

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

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VENTA PROFESIONAL: LOS ACOMPAÑAMIENTOS

Mientras que el Teatro de Ventas es una forma de entrenar de manera virtual, mediante la representación de “papeles”, el Acompañamiento es otra forma de entrenamiento, pero ahora “de campo”, es decir sobre la base de situaciones auténticas. 

Como Consultor en Formación de Vendedores observo que es una de las herramientas más útiles para capacitar al Equipo y sin embargo una de las más rechazadas por ambas partes. Por el Comercial que dice sentirse “fiscalizado” por su Jefe y que alega en su  descargo que “cuando está solo lo hace mejor”.

Y por el propio Jefe de Equipo quien siente el temor a ser “juzgado” por sus colaboradores de manera negativa si no es capaz a de obtener una venta en cada intento.

Hay dos pautas que conviene poner en marcha, para que el acompañamiento genere resultados positivos:

a).-Funcionalidad

La primera de ellas es explicar la función básica del acompañamiento para el entrenamiento, la profesionalización y la mejora continua.

Cuando estamos en una situación real de venta y lo hacemos solos, no somos capaces, por regla general, de simultáneamente, estar analizando y evaluando la bondad de lo que estamos haciendo.

El acompañamiento permite que nuestro compañero actúe como un “espejo virtual” pudiendo  bien vernos reflejados en el mismo con posterioridad a la venta, bien tener la posibilidad de observar, efectuado por él, cómo se ejecuta correctamente determinado paso del proceso de venta.

b).-Inevitabilidad

La segunda, establecerla, por parte de la Empresa y el propio Jefe de Equipo como elemento inevitable, por efectiva,  desde el comienzo de la incorporación de un nuevo Vendedor al Equipo.

Bien es cierto que cuando esto no se ha hecho así y se inicia esta práctica, la principal oposición suele venir por parte de los Vendedores más veteranos. Realmente ellos pueden aportar muchísimo a los nuevos Vendedores y el acompañamiento entre un veterano y un nuevo, si el Jefe de Equipo sabe seguir los parámetros adecuados, puede resultar enormemente práctico para el nuevo, motivador para el veterano  y, por tanto,  positivo para ambos.

 

PUNTOS A TENER EN CUENTA

No tendremos un Acompañamiento eficaz si previamente no tenemos en cuenta los siguientes aspectos:

a).-En qué momento se encuentra el acompañado dentro del  Plan Carrera

-nueva incorporación

-en proceso formativo

-veterano

-etc.

b).-Cuál es su nivel de Formación en relación a ese punto de su carrera

-superior a

- normal

-inferior a 

c).- Cuál es su nivel de integración/ relación con el Equipo

 -está bien integrado

-sólo se relaciona con…

-tiene dificultades de participación en…

-etc.

d).-Cuál es su nivel de Motivación en relación a su trabajo, empresa, clientes

-alto

-normal

-bajo 

El análisis de estos 4 factores previos nos indicará: 

 

EL ANTES y EL DURANTE 

1º-El Objetivo del acompañamiento expresado como la mejora concreta en algunos aspectos de su trabajo:

-emocional, relacional, técnico

-organizativo, logístico, estratégico, táctico

-asertivo, proactivo, empático,

-etc.

2º-Qué tipo de acompañamiento será más adecuado para conseguir el objetivo.

-De Observación

El Acompañante observa cómo se desenvuelve el Vendedor en relación a la destreza que ha dado origen al objetivo perseguido en el acompañamiento.

Es esencial que el observador no intervenga -salvo casos de daño irreparable-, aun viendo que  la venta no va a prosperar, lo que cuesta bastante pero es imprescindible pues si lo hace, el Vendedor le dirá “yo ya lo iba a hacer así” o bien se sentirá intimidado.

La no venta consecuencia de una mala ejecución es perfecta para evidenciar  qué es lo que tiene que corregir. Lógicamente para este tipo de visitas no se elegirá a un Cliente estratégico.

-De Demostración:

El Vendedor aprende de cómo lo hace el Acompañante que le muestra la manera correcta de ejecutar la acción.

Es muy importante que cualquiera que sea el actor elegido, tenga muy claro que  el acompañamiento no es una oportunidad para “lucirse”. No hay nada peor para alguien que acompaña que  ver las “destrezas” de su jefe o de un veterano, saltándose los pasos del proceso de Venta y consiguiendo además vender, debido su enorme pericia y experiencia.

El que el  Vendedor que es acompañado piense  “yo no  seré capaz de hacer eso”  o al contrario,  el que rea que  “no es necesario seguir ningún proceso pues la venta se basa en la genialidad” son los dos peores aprendizajes con los que puede concluir una jornada de acompañamiento.

-Mixto:

Ambas situaciones según convenga que es lo más habitual pues puede comenzarse con una acción de observación para seguir con otra de demostración o a la inversa.

En este aspecto no hay nada preestablecido y será la propia marcha del aprendizaje la que irá marcando la conveniencia y frecuencia de esa alternancia.

3º.-Quién será el acompañante adecuado por tener  desarrollada la habilidad bien de observación, bien de demostración relacionada con el objetivo.

-El propio Jefe de Equipo

Lo que suele ser lo habitual aunque  no siempre es lo más adecuado. 

-Un Vendedor concreto

Lo que no suele emplearse pero que puede dar mucho juego si  se ejecuta correctamente.

4º.-Qué “papel” llevarán a cabo cuando estén en la visita, cada uno.

Es esencial que previo a entrar a visitar a ese Cliente,   acompañante y acompañado  se pongan de acuerdo  en el papel que va a interpretar cada uno y de qué manera van a conducirse ante el cliente para evitar dobles discursos, imagen de  incoherencia y generación, para el cliente, de desconfianza.

-Quién habla

-Quien escucha.

-Claves de intervención

-Código  de señales

-etc.

 

EL DESPUÉS

Esperar al final del día para analizar todas la situaciones, produce confusión. Es muy difícil que tras una jornada intensa como esta, el Vendedor  y el Entrenador recuerden al detalle cada situación, cada matiz y con ello se falsea y distorsiona la interpretación y por ende la formación.

Tras  cada visita es esencial mantener lo que coloquialmente se denomina  la “charla en la acera” que persigue  básicamente analizar conjuntamente, cada acción y cada paso tras la misma, repasando puntos fuertes, puntos a mejorar, teniendo el Acompañante/ monitor  muy especialmente en cuenta aquellos factores que dieron origen al Objetivo del acompañamiento.

Tras ello hay que programar la siguiente visita, para seguir avanzando en el entrenamiento y con ello  en la consecución del objetivo de mejora propuesto. Esta próxima visita, como adelantábamos, será de observación o de demostración según más convenga al grado de avance del entrenamiento.

El Acompañante concluirá la jornada agradeciendo al Acompañado la ocasión que le ha brindado de trabajar y aprender juntos y ambos, un poco más, pues si bien el acompañado aprende del acompañante, este por la necesidad de hacerlo todo correctamente, sin saltarse pasos, ni buscar atajos, refresca notablemente sus técnicas y con ello las mejora también.

Si el Acompañante no fue el Jefe de Equipo, deberá mantener una reunión con el mismo aportándole los datos esenciales del acompañamiento, resultados y, desde su opinión experta, plan de acción/ refuerzo recomendable.

 

CONCLUSIÓN

Vender desgasta a nuevos y  a veteranos. El acompañamiento es una forma muy eficiente de entrenamiento para la mejora de los Vendedores sea cual sea su momento profesional.

Salir acompañado o acompañando para mostrar a otros cómo de bien puede hacerse o aprender de aquellos cómo ha de corregirse y ejecutarse para mejorar es uno de los elementos de comunicación del Jefe de Equipo con cada uno de sus Vendedores y de ellos entre sí. Y la comunicación -y más en forma matricial- es uno de los elementos básicos para mantener la trama de un Equipo Comercial.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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VENTA PROFESIONAL: BUEN Y MAL USO  DEL “TEATRO DE VENTAS”

Una de las maneras de entrenar a un Equipo Comercial  para mejorar sus técnicas es el Teatro de Ventas.

No obstante como Consultor en Formación de Vendedores observo que es una de las herramientas que peor suelen utilizarse, consiguiendo muchas veces efectos negativos contrarios a los que el entrenador se proponía.

Intentamos explicar aquí de manera básica los fundamentos de esta técnica, que bien empleada produce resultados muy interesantes de mejora. 

El Teatro de Ventas es adecuado cuando se persigue representar de manera “virtual” situaciones comerciales que se dan habitualmente en la realidad, para mejorar nuestra técnica con el entrenamiento. 

Por lo tanto  va más allá de la Formación (saber cómo se hace) pues es un sistema de Transformación (saber hacer como se debe) mediante la capacitación por la práctica. 

El Objetivo de un Teatro de Ventas -transformar una forma ineficaz de actuar en otra  que se caracteriza por su destreza-  puede alcanzarse mediante alguna de estas cuatro líneas de actuación, bien de manera aislada o, normalmente, complementaria: 

CUATRO ENFOQUES

A).-MOSTRAR UN ERROR PREDETERMINADO AISLADO

B).-MOSTRAR UN ERROR QUE EL EQUIPO COMETE HABITUAMENTE

C).- MOSTRAR UNA TÉCNICA

D).-ENTRENAR UNA TÉCNICA

 

A).-MOSTRAR UN ERROR PREDETERMINADO

Se desea llamar la atención del Equipo sobre un error  muy específico y concreto, sus causas y consecuencias, del que el Equipo es consciente de que lo  comete.

Implica la participación de dos miembros (actores)  del Equipo en la representación.

Supone que los actores conocen muy a fondo y previamente el tema.

Dominan los objetivos que se persiguen.

Van conduciendo su propia representación con el fin didáctico previamente marcado.

Exige elegir como actores a miembros del equipo muy bien formados y preparados que sean capaces de representar de manera natural sus papeles  evidenciando en ellos el error o errores que se pretenden mostrar a los espectadores.

Los espectadores (resto del Equipo) tienen conocimiento de la historia previa y del error que se está intentando mostrar.

A los espectadores se les explicará la situación de partida para que sean capaces de  captar  “desde el patio de butacas” el error y su proceso.

Deberá concluirse con un Teatro de Ventas del tipo C  y/o D .

 

B).-MOSTRAR UN ERROR QUE LA MAYORÍA DEL EQUIPO COMETE HABITUAL E INCONSCIENTEMENTE

Mientras que en el primer caso forzamos los papeles para que surja el error que se desea, ahora de lo que se trata es de evidenciar a través de  dos miembros  del equipo, como representación del resto, cómo se cometen uno o unos determinados errores que son frecuentes en la práctica diaria pero que no se reconocen  y de los que el Equipo no es consciente de su frecuencia e importancia.

Exige saber a quien se elige para que efectivamente lo cometan.

 a).-Pueden ser dos Vendedores sin preparación previa. Lógicamente no escogeremos a los dos mejores sino a una representación de la media.

b).-Pueden ser un Vendedor preparado y conocedor del objetivo y otro improvisado.

A los espectadores -resto del Equipo-  se les explicará la situación de partida para que sean capaces de  captar  “desde el patio de butacas” el error y su proceso.

Deberá concluirse con un Teatro de Ventas del tipo C y/ o D

 

C).- MOSTRAR UNA TÉCNICA

Los actores, dos Vendedores perfectamente dominadores del tema, muestras mediante la representación de una situación muy bien elegida, cuál es la forma correcta de conducirse, la técnica más adecuada para resolver errores (antes detectados en los formatos B o C).

Exige entrenamiento previo por parte de ambos.

Los espectadores perfectamente instruidos sobre la historia y el error,  tiene la oportunidad de observarla en vivo y aprender cómo debe hacerse.

 

D).-ENTRENAR UNA TÉCNICA

Implica que los miembros del Equipo -hayan sido actores o no- tras ver el error y la técnica adecuada, van representando distintos papeles en distintas historias de tal forma que trabajen varias veces sobre la misma, adquiriendo destrezas y habilidades que no tenían. Es entrenamiento hacia la destreza por repetición.

Exige que el Vendedor que hace de sparring actúe de acuerdo a la historia, al comportamiento real de un cliente y al objetivo de aprendizaje. 

Los espectadores perfectamente instruidos sobre la historia y el error que trata de evitarse,  tiene la oportunidad de observarla en vivo y  comentar posteriormente dónde estuvieron los puntos fuertes y qué debe mejorarse.

Es enormemente formativo para:

-El sparring pues debe comprender en todo momento qué está sucediendo y le ayuda a racionalizar su trabajo comercial como Vendedor.

-Los Vendedores que rotativamente entrenan la técnica, pues cada uno  “vive en directo” tensiones similares a la realidad y practica una y otra vez, sin el riesgo de la situación real.

-El  Equipo -espectadores de la función- pues a través de la observación, del análisis y de las opiniones de sus compañeros procesan e interiorizan las mejoras.

 

ERRORES TÍPICOS DE LOS TEATROS DE VENTA

(y por qué no suelen funcionar) 

-Amateurismo y/ o frivolidad.

-La ausencia de un Objetivo formativo claro.

-La improvisación.

-La Incorrecta asignación de papeles.

-El que alguno de los actores se salte el papel y actúe de forma distinta a la acordada.

-El sentido de pugna que haga que los actores deseen “derrotarse” en lugar de aprender.

-Las críticas a la persona y no a la representación.

 

RECOMENDACIONES PARA UN BUEN USO

-Mantener el silencio en el grupo.

-Evitar comentarios en grupitos.

-Compartir sonrisas. Nos reímos con.

-Evitar reírse de.

-Si es preciso cortar y reconducir.

 

PREPARACIÓN DE UN TEATRO DE VENTAS

-Marcar objetivo formativo.

-Ser concreto en la explicación.

-Definir asistentes.

-Elegir situaciones reales y en su defecto virtuales que se acoplen al objetivo y a la realidad

-Marcar el orden de los distintos roles.

-Escribir un pequeño y muy  trabajado y conciso guion de cada historia a representar*.

-Determinar modalidad A, B, C o D.

-Elegir las personas adecuadas.

-Asignar los papeles.

-Verificar que cada “actor” ha aprendido y comprendido el suyo.

-Completar el guion con cada uno.

-En su caso, ensayarlo previamente.

 

*SOBRE EL LIBRETO

Como toda obra de teatro, la representación será tanto mejor en cuanto lo sea el libreto. Por lo tanto habrá que escribir las líneas generales de la misma: situación y personajes que reproduzcan de manera virtual situaciones lo más similares a las que nos encontramos en la realidad en la práctica de nuestra profesión. 

 

CONCLUSIÓN

Se dice que “se juega según se entrena”. El Teatro de Ventas (Role Play) persigue desarrollar habilidades por entrenamiento/ repetición/ perfeccionamiento  de las acciones cotidianas y necesarias de la práctica de un Vendedor.

Tiene la enorme ventaja -cuando se ejecuta profesionalmente- de que opera como “un simulador de vuelo” donde se pueden reproducir situaciones similares a las que  posteriormente en la calle, el Vendedor va a tener que enfrentarse y resolver.

Con una diferencia: en el Teatro aprende cada Vendedor y el resto del Equipo y además puede confundirse,  practicar, perfeccionar y llegar a ser solvente,  mientras que aprender  de forma directa en la calle -además de soler ser a título individual- acostumbra ser muy costoso material y emocionalmente para todos. Y a veces irreversible.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

http://www.alfonsoruano.com

 

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VENTA PROFESIONAL: LA PLANIFICACIÓN

Quizá el recurso más escaso del Vendedor es el Tiempo. Los “tiempos”  quizá deberíamos, mejor, decir.

Como Consultor en Formación de Vendedores constato que en nuestro trabajo comercial nos encontramos con una problemática aparejada.

Por ello aunque ya hemos tocado este tema de tiempo/planificación, volvemos al mismo desde otro enfoque; a la complejidad de la acción de vender en sí, debemos añadir dos dificultades más:

Por un lado, el escaso tiempo logístico,  llamando así al que asignamos a cada uno de los Clientes que conforman nuestra cartera.

Por otro, la poca duración que tiene el tiempo vendedor, denominando así aquel en el que estamos, un vez ya en la empresa cliente,  en contacto directo con los compradores.

Debiendo obtener el máximo rendimiento de  “nuestros tiempos” parece interesante que generemos algún tipo de metodología de trabajo orientada a la gestión del tiempo, que rentabilice aquel al máximo, tanto en lo que se refiere a la Selección de los Clientes a  visitar (tiempo logístico), como a aquel en el que estamos en contacto con quienes realmente deciden la compra (tiempo vendedor).

 

LA PLANIFICACIÓN

En realidad nuestros tiempos son tan insuficientes que es necesario que invirtamos algo del mismo en pensar cómo optimizarlo. A esta acción la denominaremos Planificación de nuestra actividad. 

En lo que supone de anticipación a lo que puede suceder; de ponerse en el lugar de; de marcarse una línea de actuación previa, distingue a los vendedores auténticamente profesionales de aquellos que sólo lo parecen.

Un Vendedor  Profesional siempre debería ser capaz de responderse a sí mismo y a su superior por y para qué está emprendiendo una acción concreta. 

Por ello y teniendo en cuenta las consideraciones hechas en relación al tiempo y sus clases -tal como se ha comentado- convendremos que una parte importante de la citada Planificación compete a  asignar  tiempo logístico a nuestra Cartera para determinar un criterio de visitas a los mismos y –una vez allí-  optimizar el tiempo vendedor con  cada Cliente.

 

UNA CLASIFICACIÓN DE LA CARTERA

Qué duda cabe que tener algún tipo de orden o clasificación en nuestra Cartera de Clientes nos ayuda a trabajar mejor y a planificar nuestra actividad.

Son variados los criterios y maneras en que podremos ordenar la misma.

Sin excluir cualquier otra metodología y, en todo caso, complementando a las mismas, vamos a hacer referencia  a una forma de planificación  que puede ser de gran ayuda para el propósito expresado. 

UNA MATRIZ  ORIENTADA  AL PRODUCTO

Hace ya unos cuantos años, la prestigiosa Firma de consultoría Boston Consulting Group ponía en el mercado del management una matriz estratégica.

Conviene no olvidar en que en esa época lo importante era producir mucho  y con un precio  contenido. Todo el foco de las empresas estaba orientado, principalmente, al producto y su precio.

Con un buen producto a precio competitivo el mercado estaba a su alcance.

Era la época del PRODUCT-OUT  (Pongo productos en el mercado. Siendo buenos y a buen precio, se venden). 

La matriz clasificaba a los productos que se comercializaban en cuatro grandes categorías que muchos recordarán:

1-Productos que se vendían mucho y cuyos mercados estaban ya maduros con poco potencial de crecimiento. Denominados  “Vacas lecheras”.

2-Productos que, aun vendiéndose mucho, operaban en mercados en los que todavía podía penetrase-vender-más. Denominados  “Estrellas” .

3-Productos que se vendían poco o no demasiado pero que se encontraban en mercados donde era posible crecer-vender- más. Denominados “Dilemas”.

4-Productos que se vendían poco y que sobrevivían en mercados de muy poca posibilidad de crecimiento. Denominados “Perros”.

Al hilo de todo ello se hacían una serie de recomendaciones -siempre orientadas hacia los productos, grado de madurez y economías de escala- en cuanto acciones y prioridades que no tiene aquí sentido detallar.

EL CLIENTE ES LO IMPORTANTE

Hoy en día en los mercados en los que operamos, la visión empresarial ha cambiado notablemente. No basta con tener un buen producto a un buen precio.

Lo realmente esencial  es ser capaces de introducir a nuestros Clientes en nuestra operativa del negocio teniendo en cuenta sus necesidades y deseos traducidos en generación  de ofertas muy específicas y personalizadas.

Es el momento del MARKET-IN (Genero productos/servicios y los ofrezco teniendo en cuenta lo que cada Cliente valora).

Tanto es así que, en cierta manera y en este marco, los Comerciales pasamos a ser más, si cupiera, expertos en nuestros Clientes que peritos en nuestros productos.

De hecho la tendencia actual a la hora de organizar una red Comercial, se orienta más, si es posible,  a asignar cada Cliente a un único gestor de cuenta -K.A.M.- que no a asignar varios comerciales independientes -peritos en líneas de servicios- a cada Cliente.

UNA MATRIZ ORIENTADA AL CLIENTE

Al hilo de lo anterior parece que convendría  poder utilizar las ventajas de la Matriz veterana reorientándola ahora hacia los Clientes que conforman nuestra Cartera. 

Por lo tanto desde esa orientación al cliente podemos utilizar la citada matriz pero, esta vez en lagar de clasificar productos, clasificaremos Clientes. 

La finalidad de todo ello es clara. Poder planificar nuestra actividad, nuestro tiempo logístico, para obtener una mayor rentabilidad del mismo y simultáneamente, lograr el mayor nivel de satisfacción en los Clientes mediante el contacto con ellos en el tiempo vendedor..

Lo haremos, al igual que en la matriz original, en cuatro grandes grupos:

 

Primer Grupo

1-Clientes que nos compran una cifra media o alta pero a los que les resta poco potencial de compra cesante. 

No les podemos vender mucho más de lo que ya les estamos vendiendo.

Suele tratarse de Clientes con los que llevamos largos años de relación -muchas veces desde su nacimiento- a los que se les ha ido sirviendo según han ido solicitando. El conocimiento de los mismos, normalmente, será elevado.

Constituyen una  base actual muy sólida -por permanente- de nuestros ingresos y en manera alguna debemos  arriesgarnos.

El peligro mayor el la confianza. Que pensemos que lo que ha sido, siempre será y que descuidemos mantener los contactos mínimos convenientes.

Un Cliente de este tipo si llega a percibir que ya lo damos por seguro y que no lo atendemos  “como antes”  puede tener la tentación de dar entrada -aunque sólo sea para probar- a un competidor.

Y todos sabemos lo peligroso que  esto puede llegar a ser. Tanto más cuando este tipo de Cliente que para nosotros es vaca lechera, es un Cliente dilema para los competidores y estarán planteándose permanentemente cómo entrar en él.

Si a nuestro desinterés sumamos el interés de los competidores, la ecuación resultante podemos imaginar que acabará no siendo favorable a nosotros.

Además la falta de contactos en la frecuencia adecuada, con los cambios y movimientos que hoy en día hay en las empresa, podría llevar aparejado el riesgo de no enterarnos  a tiempo de lo esencial en relación a las personas que deciden nuestras ventas. Mal asunto.

La cuestión que permanentemente hemos de plantearnos será: 

¿Qué debo hacer, con quién y con qué frecuencia, en este Cliente,  para que la situación actual se mantenga.

 

Segundo Grupo

2-Clientes a los que les vendemos una cifra media o elevada pero que todavía tienen un  considerable potencial de compra. 

Clientes con los que mantenemos relación habitual y de los que tenemos un buen grado de conocimiento. 

Clientes muy importantes por la cifra de negocio que  nos están aportando, pero a los que, si encontramos el camino, podríamos venderles más:

a)- De los servicios  que ya les suministramos:

a/1-Descubriéndoles nuevas aplicaciones para los mismos

a/2-Eliminando a los competidores  en esa línea de servicio

b)-De nuevos servicios que.

b/1- Bien todavía no  compran a nadie

b/2- Bien están comprando a los competidores.

Desde el punto de vista estratégico son esenciales para asegurar el crecimiento.

Nuestro objetivo debe ser llegar a transformarlos en clientes del primer grupo.

La pregunta que debemos ser capaces de resolver es: 

¿Qué acciones debo emprender para vender aun más a este Cliente al que ya le vendo una cifra notable?   

Tercer Grupo

Lo conforman aquellos Clientes a los que vendemos una cantidad media o pequeña, pero que tienen un notable potencial de compra.

Podría  deberse a circunstancias o situaciones que podemos clasificar en tres tipos:

  Lógica

Puede tratarse de  empresas de reciente creación, aun de dimensión reducida pero con muy buenas expectativas de crecimiento y consolidación a medio plazo. En este caso nuestro posicionamiento y cifra de ventas son las lógicas por el tipo de empresa. 

            Preocupante

Se trataría de empresas  bien asentadas en el mercado pero que están comprando principalmente,   a los competidores bien porque nos han sustituido por ellos, bien porque nunca hemos conseguido entrar de manera importante.

            Inquietante

Se trata de empresas que desconocemos, bien porque no hemos decidido incorporarlas a nuestra actividad, bien porque no hemos logrado aun que nos abran sus puertas.

Desde  el punto de vista estratégico hay que tener en cuenta que este Grupo 3 es que  debe alimentar en un futuro el Grupo 2. La  acción vendedora sería más propia de siembra que de recolección.

La  cuestión  que debemos  resolver será:

¿Por qué ese Cliente al que podríamos venderle tanto nos compra tan poco?  

 

Cuarto Grupo

Incluimos en el mismo a los clientes a los que les vendemos poco o muy poco y que además  no nos comprarán una cifra mayor.

Dos situaciones típicas pueden plantearse:

Dimensión

Estamos hablando de un segmento de empresas de dimensión presente y futura reducida, en lo que se refiere a la demanda de nuestros servicios que bien por el precio de los mismos, bien por la dimensión elevada -desde su pequeña  necesidad- del servicio mínimo que le podemos ofrecer, bien por lo que ellos consideran excesiva complejidad del mismo….etc, podríamos decir que “les venimos grandes”.

            Compromiso

Ocupan este segmento aquellos Clientes  que, por las razones que fueren , tienen compromisos tácitos o contractuales, bien con otros competidores, bien con instituciones y organismos…etc. que imposibilitan nuestra  mayor entrada.

La cuestión a resolver será:

¿Bajo qué condiciones nos compensa el coste -real y de oportunidad- de mantener este cliente, en relación a lo que le vendemos?.

 

CONCLUSIÓN 

01-Para un Vendedor el tiempo es uno de sus recursos más escasos.

02-Hablaremos de dos tipos de tiempos: el logístico y el vendedor.

03-El tiempo logístico es el que dedicamos a visitar a nuestros Clientes.

04-El tiempo logístico está relacionado con la organización rentable de la Agenda y nos ayuda a establecer un programa de visitas y prioridades.

05-El tiempo vendedor es el que conseguimos estar en contacto con aquellos miembros de la empresa/cliente que forman el Circuito de Compra.

06-La Planificación colabora a optimizar el tiempo logístico dándonos una visión global de nuestra cartera de Clientes.

07-La clasificación de Clientes por matriz de venta/crecimiento es una herramienta que nos ayuda en la Planificación.

08-La matriz de venta/crecimiento nos clasifica nuestra cartera actual y potencial en 4 grandes Grupos.

09-En el primer grupo se encuentran excelentes Clientes a los que vendemos el máximo de lo que podríamos. Son la base del presente.

10-En el segundo grupo se hallan formidables Clientes a los que les vendemos mucho y aun podríamos incrementarlo. Son el  fundamento  para  el crecimiento.

11-En el tercer grupo se ubican los Clientes  a los que aun no les vendemos demasiado, pero que tienen base como para que pudiéramos conseguirlo. Son la garantía de futuro.

12-En el cuarto grupo se sitúan los Clientes a los que vendiéndoles poco, no reúnen las características para poderles vender más. Algunos pueden ser una solución a corto pero pasar factura a largo.

13-En todo momento debemos tener bien clasificados a nuestros Clientes para permitir el análisis de cada situación  y la Planificación de nuestra actividad/Cartera.

14-Con una Cartera amplia y variada, si trabajamos sin análisis ni Planificación del tiempo logístico, nos será difícil rentabilizar el tiempo vendedor.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

 

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SOBRE LA VENTA DIRECTA

La Venta Directa es un sector en auge en nuestro país sobre la que, salvo quienes operan dentro de la misma, existe un desconocimiento generalizado.

Javier Tabernero, directivo experto, con larga trayectoria en esta modalidad de comercialización, nos da un brillante retrato del mismo  en este post que como Consultor en Formación Comercial recomiendo.

 

QUÉ ES LA VENTA DIRECTA

Es una forma de comercialización, propia de sociedades avanzadas, que reduce sensiblemente el número de intermediarios y pone en contacto directo al Comercial con el Cliente, simplificando con ello la cadena de distribución habitual.

De esta forma logra disminuir de manera significativa los costes, permitiendo un mejor precio para el consumidor final y una  mejora de los márgenes para quien lo distribuye.

Sus principales Fortalezas se apoyan en las Ventajas que ofrece  para sus dos actores principales: el Cliente y el Asesor/Distribuidor.

 

VENTAJAS PARA EL CLIENTE

-una calidad máxima a  un menor coste.

-un trato personalizado auténtico, no estándar

-un responsable (su Asesor  Comercial) real, visible y permanente en el tiempo, hasta que sea preciso.

-una información más cercana y veraz. Entre el Cliente y su Asesor no hay intereses interpuestos.

-una proximidad a la fuente. El canal está formado únicamente por tres eslabones. Pero tres eslabones muy bien trabados y unidos con el único fin de que se consigan los objetivos previstos

-Y además y sobre todo, un interés cierto por parte de su  Asesor Comercial  en que consiga-el/su Cliente-sus resultados pues la filosofía del negocio se basa en la recomendación-en las referencias- que los clientes y contactos se van haciendo unos a otros, convirtiéndose así en fuente de nuevos clientes y de futuras incorporaciones.

 

VENTAJAS PARA EL ASESOR/DISTRIBUIDOR

-le permite el contacto directo con sus Clientes. Él que los conoce, los gestiona.

-la confianza profesional y comercial de  saber que está ofreciendo siempre “lo mejor”.

-la posibilidad de comenzar su actividad con una inversión monetaria mínima. Sustancialmente el único Capital que se requiere es la Ilusión y lo que esta mueve.

-la estabilidad de contar con ingresos sustentados en gran medida por sus clientes satisfechos que le referencian en sus entornos. Muchos pocos aseguran un mucho. Eso se llama diversificación comercial y minimización del riesgo.

-un mayor margen económico que otras fórmulas comerciales. Más beneficio a su esfuerzo.

-la relación directa y cercana con la empresa proveedora sin interlocutores intermedios.

-formación permanente  por parte de la Compañía, sin necesidad de capacitación ni estudios técnicos previos.

Además es altamente motivadora para quien la practica  pues  trasciende a los demás y enriquece  el tejido Social pues promueve valores como:

-la búsqueda del éxito

-la confianza en uno mismo

-el desarrollo personal

-el trabajo en equipo

-el brindar la oportunidad de ayudar a crecer a otras personas

 

2 PILARES  EN VENTA DIRECTA

Hablamos, pues, de un negocio lleno de posibilidades, cuyo éxito que  se cimienta en 2 pilares en los que es especialmente fuerte:.

-La alta calidad de toda la gama de productos y sus resultados

Basado en el “boca a boca”, en el marketing viral, la calidad es parte esencial del negocio y su estrategia.

-Un servicio realmente excelente

El Asesor Comercial atiende de manera personal y cuida -“mima”- a su Cliente pues es su principal difusor multiplicando contactos. En Venta Directa los clientes referidos  dependen de manera también  directa -además de los resultados- del seguimiento y trato personal del Asesor.

REFORZAR FORTALEZAS

La pregunta que ahora debería hacerse alguien que está dentro de esta forma de Venta sería: ¿cómo hacerme más fuerte en mis propias fortalezas?, para seguir siendo valorados y  recomendados por nuestros clientes y contactos. Para llegar a +.  

Por ello concluiremos con el Decálogo que los expertos recomiendan seguir para asegurar el éxito en el negocio de la Venta Directa:

Que el Asesor Comercial

01-conozca realmente el Producto y todas sus aplicaciones

02-domine el Servicio y lo mejore sistemáticamente

03-crea firmemente en la bondad de lo que ofrece

04-transmita -comunique- su entusiasmo por su Solución           

05-que ese entusiasmo “contagie” al Cliente.

 

Que el Cliente

06-se interese por el producto/servicio.

07-llegue a creer y confiar el Asesor y en  su Compañía.

08-lo consuma/utilice con éxito.

09-desarrolle una fidelización con el producto/servicio y un vínculo con su Asesor.

10-que el cliente entusiasmado con la calidad del producto/servicio y con el trato  de su Asesor y su Compañía repita y además lo transmita a otros clientes.

 

CONCLUSIÓN

En algunas circunstancias con productos de consumo personal de alta calidad en los que la opinión favorable de un cliente, transmitida a otros, es parte importante de la estrategia  de comunicación comercial y la distribución debe tener una geometría enormemente variable la Venta Directa puede ser un recurso tanto para las Compañías que la elijan como para los Asesores Comerciales que se incorporen a la misma.

Javier Tabernero

Director Comercial Dona Dona

Grupo Clavo

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ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: SABER NEGOCIAR UNA VENTA (1)

Vender eficazmente no es tarea sencilla. Negociar profesionalmente lo es aún menos.

Desde el punto de vista de las operaciones comerciales y desde  el campo de juego del Vendedor, la negociación se basa en la capacidad de entender cuáles son los límites reales de la parte compradora y no dejar ver cuáles son los de la parte vendedora.

Un juego estratégico donde la técnica es esencial tanto para dejar -o no- ver la propia posición real y la manera en cómo quiero que sea percibida,  como  para tener la capacidad para descubrir la posición auténtica, de fuerza o debilidad de la otra parte. 

Dentro de este rol de apariencias que es la negociación, adquieren notable importancia  el hecho de saber distinguir en el comprador  y adoptar nosotros como vendedores el estilo negociador más adecuado para cada operación.

Desde mi trabajo como Consultor en Formación de Vendedores observo que buenas ventas se ven perjudicadas  por una mala negociación.

Como Vendedores que hemos de negociar condiciones, es muy importante que sepamos identificar cuál es el estilo negociador de cada uno de nuestros compradores, sean estos Clientes habituales o no.

Casi toda la literatura al respecto (Godefroy&Robert, Leritz, Pickens, Schoonmaker..etc) coincide  en que según la negociación esté animada por la competición o por la cooperación, podremos clasificar los estilos en dos grandes familias:

 

ESTILOS BASADOS EN LA COMPETICIÓN

Se encuadran aquí aquellas estrategias  que ponen en práctica quienes buscan trabajar sobre el yo gano / tu pierdes y tienen un fuerte sentido de regateo.

Quienes las llevan a la práctica entienden, en líneas generales, que en la negociación-como en el amor y en la guerra-todo o casi, está permitido y si no se actúa “derrotando, exprimiendo, imponiendo, manipulando…etc. a la otra parte, aquella se aprovechará de la ocasión.

Las personas que  así orientan su estrategia negociadora y su estilo estiman que, dentro de una negociación, la otra parte debe ser considerada como oponente o contrario. Son estilos muy usuales  en el Marketing transaccional. 

Dentro de este grupo podemos encontrar 4 perfiles de negociación:

A.-ESTILO PREPOTENTE

B.-ESTILO MANIPUILADOR

C.-ESTILO CONTEMPORIZADOR

D.-ESTILO IMPOSITIVO 

 

ESTILOS BASADOS EN LA COOPERACIÓN

Dentro de este grupo está aquella estrategia que impulsan quienes consideran que  es preferible que su relación con  clientes o proveedores esté cimentadas sobre el yo gano/ tú ganas.  

Quienes así operan  piensan que si el tiempo y la energía que se gasta en discutir con la otra parte desde una perspectiva competitiva, se empleara en buscar soluciones conjuntas,  imaginativas y nuevas alternativas de colaboración, es posible “hacer crecer la tarta para ambas partes”  y las dos saldrán ganando.

Las personas que negocian  animados por este espíritu, consideran a la otra parte potenciales socios virtuales y colaboradores a largo plazo. Es básica dentro del Marketing Relacional. 

Un único estilo se encuentra en este grupo: ESTILO COOPERATIVO. 

 

A.-ESTILO PREPOTENTE

Quien practica este estilo tiene la creencia de que la negociación es una especie de combate en el que triunfa el más fuerte.

Estima que si  muestra lo que él considera  una debilidad -y que confunde con unas maneras amables- la otra parte lo derrotará.

En este sentido y no  deseando verse vencido, adopta una forma en la que predomina   más la autodefensa -que pone en marcha mediante mecanismos que considera no tanto intimidatorios para la otra parte, como demostrativos de su propia fortaleza- que la agresividad hacia la otra parte.

Esto suele traducirse en acciones de reafirmación con fuerte carga de rudeza.

Es el estilo de negociación más primitivo, menos evolucionado. No busca la destrucción del oponente. No tiene capacidad para ello. Se limita a intentar demostrar que es inatacable.

No obstante, su escasa capacidad empática  consigue, en numerosas ocasiones, que no se dé cuenta del efecto negativo -en el sentido de pautas y normas de conducta correcta- que tiene sobre su propia imagen.

Detrás de todo ello suele esconderse una notable inseguridad en sí mismo, bien en lo que se refiere a su habilidad negociadora, bien en lo que hace mención a la importancia de su empresa y su posición en el mercado.

Como Vendedores la estrategia negociadora que mejor resultado suele aportar con personas que adoptan este estilo se basa en 5 puntos:

1º.-Mostrarse en todo momento sereno, no tomando como nada personal sus manifestaciones, a veces un tanto ásperas.

2º.-Con absoluta amabilidad, firmeza y sin ninguna acritud, hacerles ver que, aunque seguramente ellos no se han dado cuenta, están empleando un tono o maneras a las que en   nuestra Empresa  y trabajo no estamos acostumbrados.

3º.-Hacer patente que estamos seguros de que su no afortunado inicio de la negociación con nosotros, se debe a malas experiencias del pasado con otros proveedores.

4º.-Transmitirle seguridad, quitarles miedo, basándonos en las características de nuestra Compañía, su experiencia, su solvencia y su voluntad de buscar colaboraciones estrechas y duraderas con sus clientes, que sean provechosas para ambos.

5º.-Invitarlo a iniciar una negociación basada en el respeto y beneficio mutuo.

 

B.-ESTILO MANIPULADOR

Es el practicado por quienes tienen la creencia de que la negociación se basa en la astucia, el regateo y las tretas.

Consideran que la otra parte puede tener las mismas creencias o no, pero en cualquier caso estiman que tanto en una como en otra circunstancia, a ellos les resulta rentable este estilo, bien porque les iguala con quienes también lo practican, bien porque les da ventaja sobre quienes intentan negociar “de buena fe”.

Tienen una cierta capacidad empática que sin ser de orden superior, sí les permite entender el efecto que sus acciones tienen en sus “rivales”.

Su perfil personal es distinto al de los Prepotentes. Eluden el  combate frontal que no les agrada, pues no tienen al carácter suficiente para encararlo.

Con un estilo más evolucionado  sustituyen el puro amurallamiento por acciones de tipo colateral.  Intentan sacar el mayor partido de su posición y aprovecharse de la del contrario utilizando el terreno que más les favorece. 

Su estrategia, por lo tanto, la basan en una doble premisa:

a).-Por una parte  evitando el compromiso, pudiendo salir y entrar sin límites marcados del territorio y las condiciones de la negociación según mejor les convenga.

b).-Por la otra  intentado atar al contrario en una posición fija de la que se aprovecha.

No tienen inconveniente en interpretar literalmente los acuerdos, con independencia de su espíritu, o en desdecirse de lo acordado, o en hacerse pasar por quienes no  son -tanto incrementando como disimulando su poder real de negociación-.

Como Vendedor una buena política negociadora con ellos se apoya en los siguientes 5 puntos:

1º.-No dejar pasar la primera manipulación sin evidenciarla. Una vez detectada, hacer patente, esta vez sin antagonismo ni hostilidad -pero con maneras y semblante serio- que nos hemos percatado de ello.

2º.-En caso de reiterar su manera de hacer, hacer un alto y llamar la atención, severamente, sobre el hecho de que no admitiremos más dichos, desmentidos ni indefiniciones.

3º.-Marcar, junto con ellos, de qué se va a negociar, quiénes vamos a intervenir, con qué nivel de autoridad, bajo qué criterios. Se trata de acotarles el territorio.

4º.-Si es necesario, por la insistencia en su actitud, crear un ambiente antagónico y advertir muy severamente que no proseguiremos negociando si no se respetan los principios citados en el apartado anterior.

5º.-Avanzar cerrando acuerdos parciales, resumiendo de vez en vez la totalidad de los pactos para evitar que, al final de todo el proceso -su último intento en agotarnos por cansancio y que abdiquemos de nuestros derechos- hagan ver que se han interpretado los mismos de manera distinta -y errónea en nuestro caso- por las partes, pretendiendo renegociar aquellos aspectos que no les son favorables. 

 

C.-ESTILO CONTEMPORIZADOR

Las personas que lo utilizan creen que la sociedad -y por lo tanto también las relaciones personales dentro del mundo de la empresa- está regida por normas de conducta y educación que a todo el mundo, en toda circunstancia -sin excepción- agradan.

Estiman que una negociación puede llevarse “por las buenas o por las malas” y ellos aborrecen esto último.

Piensan que en toda negociación es preciso mantenerse dentro de las citadas normas que podíamos llamar “de las buenas costumbres”.

Actúan eludiendo cualquier tipo de tema conflictivo para que la otra parte tampoco los toque, en el convencimiento de que los asuntos “ feos” ya se irán resolviendo por sí solos.

 

En consecuencia consideran de mal gusto hablar de dinero, mostrar excesiva atracción por las ganancias y ser percibido como demasiado negociante.

Con muy buen desarrollo empático intentan que, a través de su conducta carente de tensión para ellos  y sin presión para la otra parte, esta le corresponda y sea generosa en la negociación.

 

Al principio es fácil confundirlos con negociadores cooperativos, pero no lo son. Tienen una mezcla de candidez y también de manipulación sutil. Y esto último porque,  en cierta medida, intentan manipular a la  parte vendedora eludiendo los aspectos más ásperos de la negociación, presentando un perfil amable que haga que aquella desista de apretar las tuercas negociadoras.

De la misma manera que un depredador de segundo rango en una manada, estima que presentando sumisamente el cuello o a otro miembro más poderoso, este se inhibirá de atacarle.

En realidad al eliminar la tensión -que sabemos que es inherente a la naturaleza de una negociación- elimina el concepto de la misma, intentando reemplazar negociar por pactar.

 

Como  Vendedor las  recomendaciones  para tratar con ellos se apoyan en las 5 siguientes prácticas:

1º.-Al tratar con ellos, diferenciar -aún más que con otro estilo- todo lo personal de lo profesional.  “Al Cesar lo que es del César y a Dios lo que es de Dios”. 

2º.-Hacerles comprender que, sin menoscabo de la relación personal, en toda negociación es preciso tratar de ciertos temas y asuntos que están en la base de la relación comercial. Y que estos unas veces son agradables y otras, no tanto.

 

3º.-Evidenciar que ambas partes, mantienen situaciones de divergencia y que existen determinados problemas que es necesario resolver ahora para evitar futuras malas interpretaciones.

4º.-Indicarle que, aunque él eluda discutir algunas situaciones difíciles y complejas en las que las partes tienen opiniones diferentes, nosotros sí vamos a afrontarlas y que su abdicación de ahora no supondrá que le debemos para el futuro ningún favor.

 

5º.-En cualquier caso, no abusar con este tipo de negociador, en las condiciones finales. Tienen buena memoria, aprenden y evolucionan -muchas veces a estilo impositivo- y si se considera engañado, en el futuro nos pasará factura.

 

 

D.-ESTILO IMPOSITIVO

Quienes lo practican son profesionales de la negociación. Entienden que negociar es una de las habilidades que debe tener un profesional y por lo tanto, estudian, aprenden y practican para ser cada vez mejores en ello.

Dentro de los estilos competitivos es, con diferencia, el más evolucionado.

La experiencia les indica que numerosos Vendedores, pueden ser profesionales de la Venta pero, desde luego, no lo son de la Negociación.

Por lo tanto practican la teoría del 80/20%. Es decir son conscientes  de que el 20% de sus opositores también son profesionales preparados. Con ellos no pierden el tiempo poniendo en práctica e técnicas intimidatorias. Buscan acuerdos aceptables para ambos.

Pero cuando detectan  que el comercial pertenece al grupo del 80%, ahí, con ese colectivo mayoritario -no profesional de la negociación- es donde la experiencia práctica les indica que tienen la ganancia. Con ellos ponen en acción toda su munición porque saben que hará blanco y será efectiva.

 

De naturaleza fuertemente empática, comprenden perfectamente cómo pueden aprovecharla. Teniendo la habilidad de comprender a la otra parte -la vendedora-trabajan en un doble plano.

a).-Por un lado, en lo que se refiere a ellos, haciendo ver que no nos necesitan pero que el Vendedor y su empresa sí les necesita a ellos.

 

b).-Por el otro, en lo que se refiere al comercial, haciéndole sentir menoscabado en su autoestima, tanto por lo que se refiere a la empresa a la que pertenece -su compañía tiene muchos defectos -como por lo que hace mención al propio comercial -Vd. no está (a la/a mi)  altura-. 

Muy preparados, saben forzar la negociación hasta probar los límites del comercial. Y cuando ya lo han hecho, todavía dan una vuelta de tornillo más. ¡Y la mayoría de las veces, les funciona!

 

No son superpersonas. Pero sí son inteligentes. Por lo tanto su sistema de negociación trata de detectar quién, en realidad, tienen en frente. Si es más débil, lo “destruyen”. Si es un profesional preparado, lo respetan y pactan acuerdos. Estos se mantendrán en tanto se mantenga la profesionalidad  negociadora de su interlocutor

Como Vendedor las mejores maneras de negociar con ellos se apoyan en los siguientes 5 puntos:

 

1º.-Aun cuando en todos los estilos de negociación es preciso, en este caso todavía es más importante el preparase psicológicamente, sabiendo que delante tenemos  un “contrincante”  muy preparado que nos va a probar una y otra vez.

2º.-Mentalizarse desde  el plano de nuestra actividad profesional. Ser conscientes de que los compradores son importantes; los vendedores también. Sin unos no hay otros.

3º.-En el plano de nuestra empresa recordar y comportarse en base a que nuestra Compañía es una organización empresarial seria y que merece ser tratada con seriedad. Tan seria y respetable, como mínimo, como la suya.

4º.-Trabajar  el plano individual. Ni como personas, ni como profesionales comerciales estamos por encima de nadie. Pero desde luego, no estamos por debajo.

 

5º.-Hacer evidente ante la otra parte, desde el primer momento, que se encuentra frente a un negociador profesional. Identificar sus técnicas, hacerlo patente y, por supuesto, no dejarse intimidar por ellas.

 

 

E-ESTILO COOPERATIVO

Estilo puesto en práctica por quienes  están convencidos que si el tiempo y las energías que se derrochan negociando con estilos competitivos,  se emplean en buscar soluciones y caminos conjuntos, ambas partes saldrán  beneficiadas.

Creen firmemente que las relaciones comerciales deben basarse, en principio, en un auténtico yo gano/ tú ganas.

Parte de una visión distinta de la realidad. Mientras que quienes negocian con estilos competitivos parten de la base de que “el pastel” a repartir es pequeño y que es preciso luchar por él, ya que si no la parte contraria se llevará lo que les corresponde, los negociadores cooperativos creen que la cooperación puede aumentar el tamaño del  pastel  y ambas partes se llevarán un trozo mayor.

 

Por lo tanto negocian de cara, con inteligencia y buena voluntad, proponiendo colaboraciones productivas.

Es el estilo más evolucionado de negociación profesional. Muy preparados, seguros de sí mismos, técnicamente solventes y fuertemente empáticos, comprenden y dominan  el resto de los estilos.

 

Si detectan que la otra parte también es colaboradora, trabajan conjuntamente con ella. Pero sí perciben que negocian con un oponente, saben adoptar cualquiera de los demás estilos -especialmente el intimidador- y se convierten en un rival temible.

Como Vendedor  y en base a este perfil,  los pasos a convenientes a seguir con ellos son estos 5:

 

1º.-Estar muy pendiente de no confundir el auténtico estilo cooperativo de la otra parte con un estilo contemporizador camuflado. Hay que tener en cuenta que las maneras amables y el ambiente cordial común a ambos estilos pueden inducir a error.

2º.-Saber detectar a tiempo que tras un falso cooperativo inicial, no se camufle un manipulador que una vez obtenidas las concesiones de nuestra parte den un giro a la negociación.

3º.-Desde el primer momento hacer ver que como comercial se prefiere trabajar bajo el yo gano/ tú ganas y que se desearía poder encontrar soluciones conjuntas y beneficiosas para ambas partes.

4º.-Señalar que a nuestra Compañía no le interesan tanto las operaciones puntuales como aquellas que la permitan establecer  relaciones duraderas, basadas en el largo plazo y  que esto sólo puede conseguirse si ambas partes se respetan y  las encuentran satisfactorias.

5º.-Poner saber el énfasis en los acuerdos más que en las diferencias y emplear comportamientos, lenguaje y actitudes coherentes con ello.

 

 

CONCLUSIÓN

Ser un buen Vendedor no basta. Hay que trabajar y prepararse además para saber negociar profesionalmente las condiciones y términos de cada Venta. Muchos euros al final del año quedan encima de la mesa y son el premio para quien es más hábil negociando.

Identificar el estilo negociados de nuestro comprador es  una de las bases de una negociación eficente. Peor noes suficiente además hay que saber generar el ambiente adecuado al tipo de negociación que se va a llevar a cabo de manera que permita construir un todo coherente..

Pero sobre ese tema -cómo crear el ambiente adecuado a cada tipo de negocición-hablaremos en nuestro próximo post.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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