¿ES INEVITABLE LA ROTACIÓN EN LOS EQUIPOS DE VENTA?

Construir y formar un Equipo de Ventas implica una fuerte inversión por parte de todas las partes actoras -Empresa y Vendedores-.

La rotación excesiva es uno de los puntos débiles de las estructuras comerciales. Como Consultor en Formación de Vendedores verifico que es un factor que, a veces, hace que algunos Directivos se cuestionen la conveniencia/profundidad de los Planes Formativos que afectan a sus Vendedores.

Desde luego quien opta por dejar de formar convencido de que sus Vendedores acabarán marchándose, hace  buena la previsión autocumplida pues  con esa decisión consigue que los más capacitados busquen otras Compañías donde les  faciliten su crecimiento y acaba contando con los menos preparados, empobreciendo el Equipo y los resultados.

 

4 POSIBLES NIVELES

Antes de contratar y poner en marcha un Plan Formativo convendría que se analizara en qué nivel se desea instalar la Capacitación.

Desde  este punto de vista  interesa diferenciar 4 niveles: 

A).-Programas de capacitación. La práctica.

Persiguen el desarrollo de habilidades para ejecutar de manera más eficiente determinadas tareas habituales -no me gusta emplear la palabra rutinarias- sin entrar en la profundización en el campo de causa-efecto. 

Perfeccionan por el mecanismo repetición/corrección/aprendizaje.

Logran que el Vendedor haga bien algo que antes no hacía o hacía mal.  Aportan mayor Habilidad en la Ejecución.

 

B).-Programas de instrucción. La comprensión.

A diferencia de los anteriores y con la posibilidad de complementarlos, persiguen dotar a aquellos de la explicación/comprensión del concepto que dio origen a la instrucción.

Fomentan la construcción del razonamiento comercial en esa concreta materia.

Logran que el Vendedor entienda el porqué de lo que hace y de lo que consigue haciéndolo bien.

Confieren mejor Dominio de la Técnica y del momento inteligente de su uso

 

C).-Programas de formación. El conocimiento.

Mientras que los dos  anteriores buscan el perfeccionamiento en la ejecución de tareas comerciales habituales, en este caso se trata de aportar conocimiento que posibiliten un cambio de perspectiva frente a determinadas situaciones y problemas. 

Abren el abanico de alternativas.

Logran que ante una circunstancia comercial -conocida o nueva- el Vendedor adquiera  un “fondo de armario” de conocimientos  que le  habiliten posibles y variadas respuestas útiles conque enfrentar el problema.

Incrementan el Sentido de la Táctica eligiendo la que mejor se adecúe a cada  Proceso de Venta.

 

D).-Programas de Transformación. La aplicación.

Se modulan e implantan con el fin de que  de la mayor amplitud de conocimientos -la sabiduría teórica- vaya acompañada por un cambio similar y paulatino de comportamiento comercial. 

Modifican el comportamiento comercial.

Logran que el Vendedor sopese cada situación comercial, busque en su “mochila de conocimiento” las posibles alternativas, añada  el  sentido  común  de  sus experiencias -reales y virtuales- y elabore y aplique un Plan de Acción adecuado.

Potencian la visión Estratégica de la Actividad Comercial, con una mayor comprensión del posicionamiento propio como Vendedor y del de los Compradores, dentro y en cada momento del Proceso de Venta.

En ausencia de criterios similares a los expresados no es extraño que tras un Curso, Seminario o Ciclo “formativo”  los asistentes y sus responsables  se muestren un tanto tibios en cuanto a la aplicabilidad  real y mejoras auténticas observadas en los alumnos.

A veces la explicación es sencilla: creían que asistían a un Programa de Formación o Transformación cuando en realidad se trataba de uno de Capacitación o Instrucción. O a la inversa.

Unos trabajan sobre partes concretas del Proceso de Venta (A y B) y otros sobre el propio Proceso en sí, de manera global (C y D).

Mientras  que  la  implantación  y resultados de los niveles  C y D  difícilmente  pueden  madurar y dar resultados antes de 5/6 meses, en el  caso de los A y B, su  inmediatez es su característica fundamental. Pero conviene no olvidar que los objetivos que se persiguen con una u otra modalidad son distintos.

No es razonable esperar que en 3  sesiones formativas de 4 horas pueda modificarse el comportamiento de un equipo comercial, adquirido, y en muchos casos desgastado, durante años.

Pero no siempre es aquello necesario. Tampoco es preciso un ciclo de medio año para introducir y/o mejorar una habilidad comercial específica.

Por lo tanto antes de inclinarse por un Programa de Capacitación del Equipo de Ventas, los responsables de definirlo harán bien en dar respuestas a, como mínimo, las siguientes cuestiones:

 

7 CUESTIONES

Qué objetivo se persigue tras la acción formativa expresado como respuesta a las siguientes cuestiones:

1.-Qué acciones específicas de las practicadas -antes de- se quieren erradicar

2.-Qué acciones específicas  no practicadas -antes de- se quieren introducir

3.-Qué habilidades de su actividad cotidiana se desean adquirir o mejorar

4.-Qué técnicas se consideran importantes que conozcan/dominen  

5.-Qué cambios de enfoque en su comunicación con el Cliente, precisan adquirir  

6.-Qué comportamiento distinto se busca tras la acción

7.-Qué resultados -datos, cifras- concretos se prevén alcanzar

 

ALGO CONVENIENTE

Me gustaría concluir con una sugerencia para quienes contratan un Programa de Capacitación para su Red de Venta.

Permitan/exijan y faciliten que quienes diseñamos la acción formativa nos entrevistemos, además de con los Directores Comerciales/Marketing/Ventas y/o de RR.HH., con una muestra significativa de los propios Vendedores que asistirán a las jornadas formativas y con sus responsables inmediatos (Jefes de Equipo).

Los miembros del Equipo Comercial son los auténticos protagonistas de la función, tienen enorme experiencia práctica de lo que les sucede en su actividad cotidiana. De sus carencias y de sus fortalezas. De lo que saben, de lo que olvidaron y de lo que deben aprender y reaprender.

Cuando un Formador tiene esta oportunidad, los Programas que diseña y ayuda a implantar nacen “vivos”, encajan  con lo que la Empresa solicita y el Equipo requiere y  la inversión y esfuerzo de todos se rentabiliza.

Y por supuesto la rotación disminuye.

 

Alfonso Ruano

Consultor Formación de Vendedores

www.alfonsoruano.wordpress.com

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.com

 

 

 

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¿TIENEN FUTURO LOS EQUIPOS DE VENTA EN LA ÉPOCA 3.0 ?

Es frecuente encontrar numerosos debates sobre cuál es el futuro del Vendedor, entendido a la manera clásica, en un mundo en el que la Comunicación a través de las Redes  y la Tecnología aplicada al transporte, implica y plantea nuevos horizontes para el intercambio Comercial a través de distintos formatos.

 

OTROS ELEMENTOS DEL MIX

No es en absoluto ciencia ficción -ya se vislumbra- un Mercado dominado por: 

1.- MARCAS

-Poderosas /gigantes Empresas que innovan, implantan  e imponen tendencias y que  tienen y saben retener  a sus numerosos  fans con fuerte vinculación a la Marca (Vgr: Apple). 

2.- e-COMERCIO

-Grandes Portales de e-comercio con millones de potenciales compradores en sus bases de datos y que ofrecen por un lado esas grandes Marcas y por otro, otras complementarias  a precios  muy atractivos por su enorme capacidad de compra y negociación (Vgr: Amazón). 

3.-MINERÍA DE DATOS

Potentísimos procesadores que a través de “imputs” tomados de cualquiera de las actividades del posible consumidor, selecciona perfiles de compradores, orientando tanto a las Marcas como a los Portales de Compra sobre quién,  qué, dónde y cuándo (Vgr: KNIME). 

4.-AUTODISTRIBUCION

-Sistema de distribución hasta el consumidor final que en algunos casos se basarán en vehículos sin conductor con el pedido que  entregará en una pequeña  “terminal de carga” situada, por ejemplo, en las terrazas de los edificios, etc. (Vgr: Drones).

Bajo este formato y otros aun no previstos, pero previsibles, que convivirán con algunos de los actuales, cabe preguntarse: 

– Cómo se desenvolverá un Vendedor?

– Seguirá siendo necesaria su acción?

-Será la misma que hasta ahora? 

 

¿DE QUE´TIPO DE VENTA ESTAMOS HABLANDO?

Vaya por delante que cuando se habla de Vender suele usarse ese verbo de manera muy variada e incluso manejando conceptos divergentes.

Sólo haciendo un recorrido por las distintas definiciones que lo describen podemos entender que nos referimos a una acción -vender- de interpretación compleja.

Algunos ejemplos, en la literatura especializada, a la hora de definir “vender” son: 

– la acción de transferir a otro un bien a cambio de una transacción económica 

-la habilidad de lograr que otra  persona  haga suya una idea de quien la promueve 

-la capacidad de motivar a otra persona para que adquiera  un bien aunque a priori no tuviera intención de ello 

-la comprensión de los resortes racionales y emocionales de otra persona, sabiendo ponerse en el papel de ella para ofrecerle un bien siguiendo las pautas por las que aquella toma  sus decisiones 

-el saber descubrir en otros, deseos y/o aflorar necesidades que quedan cubiertas con el bien que se les oferta 

-la capacidad de  comprender las áreas de mejora o de resolución de problemas de una persona o de un proceso dirigido por una persona, aportándole soluciones que le aporten beneficios materiales y/o satisfacciones es emocionales.

-etc.

Y así podríamos  continuar con  un listado enormemente amplio y disperso. 

 

DOS FORMAS DE COMPRAR, DOS FORMAS DE VENDER

Ante este escenario se vislumbran  dos grandes formas de Compra – y por lo tanto dos formas de Venta- que destacan sobre todas las demás.

 

1ª.- LA MARCA “ATRAE” AL COMPRADOR (SEGMENTOS)

El comprador es atraído por una Marca concreta, bien por  su vínculo con  ella  bien por la selección de la misma a través de búsqueda directa en Portales, experiencia, opiniones en Redes etc.

Hablamos de un Marketing  basado en la Comunicación masiva.

En unas ocasiones prima la transferencia de prestigio Marca a Comprador; en otras  una relación novedad/precio  muy atractiva para este.

Opera en modo  “pret a porter”. Es el Comprador quien  busca  el “traje que mejor le sienta o con el que mejor se siente“ dentro de los que  existen o se crean.

 

2ª.-LA MARCA “BUSCA” AL COMPRADOR. (PERSONAS)

La  segunda opción  se apoya  principalmente en la Comunicación individual.

Junto con aquellas  Macro-Marcas citadas en el apartado anterior,  triunfarán otras capaces de hacer “ trajes a la medida”.

Su ventaja competitiva radica,   no tanto en  atender Segmentos sino en satisfacer a personas concretas -o  mejorar procesos dirigidos por personas en última instancia- diseñando soluciones individualizadas, resolviendo problemas de “esa” persona o empresa y aportando la mejor respuesta para la misma.

Si concebimos la Función Comercial asentada en  dos grandes pilares; Marketing y Ventas, lo descrito plantea dos maneras de comercializar que en casos podrán complementarse. La primera  fundamentalmente macro “marketinista”, la segunda absolutamente micro “vendedora”.

 

UN EJEMPLO

Vamos a plantear una situación real a modo de ejemplo.

Imaginemos el Mercado Industrial y dentro del mismo, al grupo de Compañías compradoras de gas licuado para sus procesos fabriles. Tal como sucede en la realidad, como proveedor, hay dos maneras de sobrevivir en ese Mercado. 

La primera (pret a porter; macro) es constituirse en una gran empresa con gran capacidad de producir gases licuados  de las características y calidad estándar que la mayoría de los compradores/clientes precisan, apoyado por unos precios muy competitivos provocados por economías de escala y soportados por una red de  distribución/cisterna  tan amplia que asegura servicio rápido y evita roturas de stock. 

La Marca está tan acreditada, sus especificaciones estándar tan conocidas,,etc. que  prácticamente más que vender precisa negociar condiciones de servicio sobre una decisión de compra que el cliente tiene ya prácticamente tomada. 

La segunda  (traje a la medida; micro) es crear una compañía de tamaño más reducido con la ventaja de poder diseñar mezclas de gases específicas para atender necesidades muy concretas, bien de los mismos Clientes a los que atiende la gran Marca  bien de segmentos de Clientes que o por tamaño o por súper-especialización, la primera opción no le resulta  satisfactoria.

La Compañía y su capacidad técnica son tan excelentes que siempre que un cliente/comprador tiene una necesidad/deseo específico piensa y recurre a ella. 

Y espera ser atendido por un Vendedor Profesional que comprenda y domine el proceso del Cliente , analice junto a él las posibles áreas de mejora ( eliminación, remplazo, innovación) , transmita a su Compañía la traducción de lo que el Cliente  precisa y controle en cierta medida la implantación y proceso postventa.

 

TRAJE A LA MEDIDA. VENDER CON INGENIO

En este último caso  es absolutamente imprescindible un Vendedor Técnico que practique la Venta con Ingenio.

Durante los años que llevamos como Consultores en Formación de Vendedores hemos podido constatar que pocas personas generan más rechazo inicial a la idea de formarse y trabajar como Técnicos Comerciales que los Ingenieros.  Y también puedo afirmar que pocas personas, una vez capacitados profesionalmente, son mejores Vendedores que ellos.

Bajo este epígrafe de Ingeniero me permito enmarcar también a todos aquellos profesionales con formación técnica que trabajan  en la generación de ideas, resolución de problemas, aporte de soluciones y creación de soportes procedimentales que las hacen viables.

Personas que usan su ingenio creando sistemas y diseñando procesos (imaginación +innovación +aplicación +funcionamiento) “ingeniosos” para, con ello,  hacer mejor la vida de los demás bien en el plano personal, bien en el profesional. O en ambos.

 

CONCLUSIÓN

Resumiendo, nos referimos a un  Equipo Comercial formado por profesionales  con el ingenio suficiente para llevar a cabo:

-Prospección/localización/identificación de Clientes dentro de un Segmento

-Identificar quiénes, para el producto/servicio que su Compañía oferta, forman el circuito de Compra y sus distintos roles, tanto en venta personal como principalmente en  B2B

-Localización de  los procesos que gestiona cada uno de ellos y sus puntos de deficiencia/ mejora y/o análisis Individual de necesidades/deseos/mejoras de su bienestar vital

-Percepción de cuál es su Actitud de Compra/cambio (mejora, equilibrio, divergencia)

-Diseño/aporte de Solución para cada persona/miembro del Circuito de Compra y para el conjunto

-Transmisión de credibilidad basada en  emitir confianza personal y solvencia profesional

-Negociación cooperativa basada en el ganas/gano/ganamos

-Verificación sobre el terreno de que la Solución “funciona”  siguiendo los procesos post venta comprobando/asegurando que sus efectos se corresponden  con lo que el Cliente deseaba

-Actualización de conocimientos,  estando al día del mercado, la competencia, la propia Compañía y la evolución de las necesidades del  Cliente

 

Hablamos de Personas, Profesionales de la Venta, “micromarketinistas”,  especialistas en todos y cada uno de sus Clientes.  Absolutamente insustituibles.

 

Alfonso Ruano

Consultor  Formación de Vendedores

https://alfonsoruano.wordpress.com

www.alfonsoruano.com

info@alfonsoruano.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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10 FORMAS SEGURAS PARA QUE UN VENDEDOR SE DESMOTIVE

Motivación, desmotivación y Venta son factores recurrentes sobre los que se nos reclama tratar en nuestros Cursos/Seminarios/Talleres para Equipos Comerciales.

Aunque hemos escrito mucho sobre el tema y recorrido estas y parecidas ideas, en este artículo actualizado, sintetizamos algunas de los conceptos e con los que habitualmente venimos trabajando.

 Si quiere desmotivar a su Equipo de Vendedores y conseguir que se desanime, que rote en exceso y que no consiga las ventas presupuestadas, aquí tiene algunas pautas seguras para conseguirlo.

De manera sistemática y como parte de nuestro desarrollo de know how como Consultores, hemos estado promoviendo varias encuestas y debates relacionados con el liderazgo y el Mundo de la Venta que añadimos a lo que nos aporta nuestra observación directa en los Cursos de Formación práctica que impartimos.

En concreto, un tema de los que siempre tiene mayor participación y del que contamos con más experiencias propias y opiniones de los propios Vendedores, trata sobre los elementos que, desde su propia percepción, más les desmotivan. Son datos y comentarios especialmente relevantes pues son ellos mismos quienes nos dan las pautas de lo que realmente sienten.

Para los Vendedores-como actores principales y con nuestro agradecimiento- y para los responsables de los mismos (Direcciones y Jefaturas: Comercial, Marketing, RR.HH) -porque pensamos que puede serles de utilidad- republicamos en este post un resumen de las conclusiones.

TRES CATEGORÍAS 

Al intentar ordenarlos hemos observado que los factores citados como más desmotivadores se agrupaban, de manera natural, en 3 categorías que los Vendedores clasificaron por orden de importancia en la siguiente escala, de mayor a menor:

1º-LAS RELATIVAS Y ORIGINADAS  POR  LA  EMPRESA

2º-LAS QUE  HACEN  MENCIÓN AL SUPERIOR INMEDIATO

3º-LAS DERIVADOS  DE LA ACTIVIDAD –VENDER-EN SÍ MISMA.

Sorprendentemente para muchas personas-no para nosotros- encontramos que entre los dos primeros capítulos- aquellos factores imputables a la propia Empresa a la que pertenece el Vendedor o los provocados por sus Superiores Directos-  se encuentran los más citados y votados. Mucho más que los inherentes a su  a su actividad vendedora.

FACTORES PROVOCADOS POR LA EMPRESA

Nos limitaremos, por razón de extensión, en este post a tratar  el primer grupo: el originado por la Empresa.

Los Vendedores enumeraron como principales “motivos para estar desmotivados”, en relación a actuaciones internas de su propia Organización empresarial, las siguientes:

01.-Que no se les permita participar en temas relacionados con los Clientes

Que siendo ellos portadores de información, tendencias y conocimiento de primera mano, real y privilegiada en ese campo, no se aproveche y rentabilice.

Se implantan políticas comerciales que afectarán a la comunicación empresa-vendedor-cliente pero sin aprovechar la oportunidad que el contacto directo, el conocimiento y la percepción única que el Vendedor tiene de sus clientes y de sus posibles reacciones, aportaría.

02.-Que no se cuente con ellos a la hora de tomar decisiones que afectan a su trabajo

Que se introduzcan o modifiquen políticas que van a influir en la manera de llevar a cabo su función y su rendimiento sin recabar, al menos, su opinión sobre su bondad operativa.

Procedimientos que pueden estar impulsados, seguro que con buena fe, por Áreas que desconocen la realidad de la “calle”.

03-Que otras áreas incumplan lo justamente acordado por el Vendedor con el Cliente

Que lo que para el Vendedor/Cliente es de importancia máxima, para otras personas de la Organización es un pedido más que puede variarse en parte de sus términos.

Conseguir una venta, un contrato en condiciones es complicado y con los tiempos que corren cada vez más. El buen fin de la operación y sobre todo el futuro de otras, depende de que cada Departamento se vuelque en cubrir las expectativas que el Cliente negoció y compró.

04.-Que haya cortes o deficiencias en el suministro del producto o mal servicio por parte de otros departamentos

Que el Vendedor se entere por su Cliente-reclamación-del retraso en el servicio.

Cierto que en algún caso pueden surgir circunstancias de fuerza mayor que imposibiliten un correcto cumplimiento de fecha de entrega.Cuando eso se convierte en norma o lo que consideran peor, cuando no se le avisa al Vendedor que es quien mantiene la relación con el Cliente, la relación-y las ventas- con el mismo se deteriora.

05.-Que haya cambios en las ofertas o en los precios sin tiempo para prepararse y preparar al Cliente

Que siendo el precio siempre una materia sensible con la que conviene no jugar, se introduzcan variaciones como si se tratara de una característica más del producto/servicio.

Cualquier modificación del mismo-respetando sus causas y lógica- debe ser tratada con mucho tiento y estrategia. O lo que es lo mismo reflexión y sentido común vs. precipitación.

06.- Que exista pérdida de rendimiento por exceso de trabajo administrativo o correos absurdos que le hagan desperdiciar el precioso tiempo vendedor

Que no exista una conciencia clara en la Organización de que el Vendedor-y con él, la Empresa-vende principalmente cuando está delante de su Cliente.

Dando por sentado que la información documentada es precisa para mantener un control en la Empresa, el exceso de la misma para servicio de otros departamentos o que pudiera ser practicada por otra función en beneficio del “tiempo vendedor”, resta oportunidades vendedoras y cuesta dinero a todos.

07.-Que se les fijen metas que desde que se formulan se saben inalcanzables

Que desde el mismo momento en el que se marcan determinados Objetivos-por los responsables- tanto los que los fijan como los que los deben cumplir-los Vendedores-saben que no son realistas.

Es un falso positivismo basado en el “mientras más ambiciosas sean las metas, más lejos llegarán” que funciona únicamente las primeras veces.

08.-Que no se les capacite adecuada y constantemente

Que no se tenga en cuenta que los mercados cambian, la competencia mejora, los productos y servicios evolucionan y en consecuencia, las técnicas de venta también.

La formación conceptual y el entrenamiento práctico deberían ser una constante y no algo circunstancial como suele suceder. La ausencia de un Plan de Formación continuada, reglada y calendarizada trabaja en contra de la profesionalización del Equipo de venta.

09.-Que se fijen premios e incentivos exclusivamente por cifra de ventas

Que la máxima “tanto vendes, tanto vales” no sea la única o principal forma de evaluarlos.

Complementarla con la valoración y reconocimiento de otros logros como pueden ser la capacidad para mantener y mejorar las relaciones con clientes, la fidelización de los mismos, la contribución práctica al rendimiento del Equipo. Huir del simplismo que significa aplicar “la regla del 3” para dirigirlos.

10.-Que no tengan a la vista, claro y explícito un Plan de Carrera

Que puedan ser considerados, en algunas ocasiones, como piezas recambiables de un engranaje, pero no parte de la maquina misma.

Es decir que sean percibidos por el resto de la Organización como elemento colectivo necesario del Proyecto de Empresa pero no como parte individual y partícipe de él. Es difícil sentirse comprometido con un Proyecto cuando se perciben tratados por el resto de la Organización como algo casi colateral a la misma y carentes de un Plan que les integre y sirva de guía y estímulo.

CONCLUSIÓN

Hay muchas más razones, pero estas son las más notables entre todas ellas. Lo interesante del tema es que tienen su origen en la propia Organización, en la propia Empresa en la que trabaja el Vendedor, por lo que son factibles de corregir y aun mejor de prevenir.

Encuestas periódicas por parte de la Empresa (RR.HH) sobre la percepción de sus Vendedores sobre estos puntos e información directa a los responsables (Dirección Comercial y/o Ventas) permitirán a la Empresa disminuir el coste emocional de sus Equipos de Venta que ya tienen bastante con el desgate que su propia actividad les genera.

Como hemos recomendado en numerosas ocasiones a las Empresas:

No se preocupen tanto en cómo motivar a sus Vendedores. Con que se ocupen en no desmotivarlos ya habrán ganado, todos, bastante.

 Alfonso Ruano

Consultor-Formación de Vendedores

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano.wordpress.com

www.alfonsoruano.com

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¿CLIENTES, SATISFECHOS, FIDELIZADOS O VINCULADOS?.

Como Consultor en Formación de Vendedores me consta que es mucho el tiempo, trabajo y la inteligencia que un Vendedor debe desplegar hoy para conseguir un Cliente nuevo, como para no dedicarle tiempo,trabajo e inteligencia a saber mantenerlo y además lograr que genere respecto a nosotros una actitud proactivamente positiva, y conseguir que se transforme en un “Vendedor interno” de nuestra oferta en sus entornos de influencia.

Esta es una tarea que debe ser entendida, emprendida y efectuada desde áreas transversales que comprometen a toda la Empresa y no exclusivamente a la División Comercial.

Toda la gestión del C.R.M. contribuye a ello. Y dentro de la misma nos gustaría hacer en este post una breve mención a una herramienta sumamente útil. Nos referimos al Net Promoter Score (NPS) que no es sino un sistema de puntuación que mide el grado de integración de cada Cliente con la Marca tras la compra de la Oferta y la prestación del Servicio.

 

3 PRINCIPIOS

NPS se basa en 3 principios de Gestión Empresarial: 

1º.-Lo que no se puede medir, no se puede controlar ni evaluar. En consecuencia, no se puede mejorar.

2º.-El Valor subjetivo que los Clientes confieren a nuestra oferta/servicio es el valor objetivo comercial de la misma.

3º.-Se pueden encontrar escalas numéricas que cuantifiquen objetivamente el valor subjetivo que los Clientes nos confieren. 

El mecanismo NPS es sencillo en su logística. Se trata de efectuar una llamada al Cliente y sin caer en el error de tratarle de vender nada, preguntarle por la “nota” que pone al Comercial que le atendió (adecuación oferta/necesidad) y/o al Servicio Postventa (adecuación uso/aplicabilidad) siguiendo una clasificación que en nuestro país y por lo enraizados que están en nuestro subconsciente escolar, los conceptos de suspenso, aprobado, notable y sobresaliente va a consistir que nos ponga una nota entre el 1 y el 10 según su valoración.

Antes de continuar, un breve comentario sobre Satisfacción, Fidelización y Vínculo.

Son 3 conceptos aparentemente similares pero que, en cuanto a la integración del Cliente con nuestra Marca, difieren de manera -conceptual y operativamente- importante.

 

Satisfacción

Un Cliente satisfecho es aquel que valora y aprueba los servicios que le hemos prestado y que según su criterio son acordes a sus expectativas. Sencillamente hemos cubierto aquello que se esperaba de nosotros.

Este Cliente puede repetir o no sus próximas compras con nosotros en función de numerosas variables que no controlamos.

Difícilmente nos recomendará.

 

Fidelización

Un Cliente Fidelizado valora de manera notable nuestro servicio. Hemos superado los estándares que esperaba en la compra. Pero no hemos sido capaces aun de sorprenderlo.

Este Cliente seguramente continuará comprándonos hasta que otro Proveedor le presente una oferta aparentemente más impactante o novedosa que la nuestra. Los Clientes son fieles hasta que que dejan de serlo porque “se van con otro que les atrae más”.

Raramente recomienda.

 

Vínculo

Un Cliente Vinculado valora de manera sobresaliente nuestro servicio. No solo hemos superado los estándares que consideraba importantes sino que le hemos aportado un plus; algo que le sorprende gratamente superando sus expectativas. Y esto sucede cada vez que nos compra.

Está a gusto con nosotros Se encuentra cómodo, confortable y mejor atendido. “Siente” que la Marca a quien compra -y las personas, todas, que trabajan en la misma- trabaja/n para él. Para resolverle problemas y aportarles soluciones yendo un paso por delante a ellas.

Desea que nuestra excelente atención trascienda de él a las personas que valora y/o considera en sus entornos personales o profesionales (según el tipo de Venta).

Nos recomienda habitualmente.

 

Volviendo al NPS. Este sistema de control del nivel de satisfacción-fidelización-vínculo, en España y para nuestra cultura, se corresponde con el siguiente tanteo: (score):

1 a 4: Clientes decepcionados

A los que en la llamada habrá que expresar cuánto lamentamos esa situación y qué podríamos hacer para resolverla.

Nos ayuda a identificar cuáles de nuestros errores -según los Clientes- son los que mayor penalización comercial nos producen.

Recordemos que un Cliente decepcionado -y no digamos molesto o indignado- genera un radio de publicidad negativa que supera entre 10 a 12 veces el efecto de la positiva.

 

5-6: Clientes satisfechos

La llamada les expresa nuestro agradecimiento por su atención a la misma y les formula como segunda pregunta el cómo podríamos-a su juicio-mejorar nuestra oferta/servicio.

Nos ayuda a ser más eficientes pues uno de los objetivos será obviamente desplazar esta puntuación de aprobado a la siguiente de notable conociendo de manera práctica aquellos aspectos a los que los Clientes no confieren especial valor y asignando pocos recursos a los mismos.

 

7-8: Clientes fidelizados

En este caso además de agradecerles su atención y de congratularnos por su buena opinión, la segunda pregunta va orientada a recabar, según su criterio, qué deberíamos añadir a nuestra oferta/servicio para optimizarla.

Complementa la información/eficiencia obtenida en el aportado anterior (aprobado) y nos permite centrarnos en asignar recursos y mejorar en aquellos elementos a los cuales los Clientes otorgan especial valor con la finalidad de, en posteriores acciones, trasladarlos al grupo de los sobresalientes.

 

9-10: Clientes vinculados

Aquí nos mostraremos contentos por su respuesta favorable y la segunda pregunta irá orientada a recabar según su criterio, que valoramos, cuál entre las cualidades que piensa que tenemos, sería la que recomendaría a alguien de su entorno.

Esto unido a un trato de Cliente VIP (pruebas adelantadas, información privilegiada, comunicación preferente etc..) configura el auténtico grupo de vendedores internos en sus propios entornos.

 

CONCLUSIÓN

Este sistema permite:

1º.- Fijar y medir estándares de calidad según la valoración de los Clientes

2º.-Determinar los porcentajes de reparto de la misma en la “tarta”

3º.-Efectuar control del valor subjetivo entre lo establecido y lo ejecutado

4º.-Evaluación del impacto real de aquellos factores que son más valorados y los que menos, así los que trabajan en un sentido absolutamente negativos.

5º.- Gestionar un Cuadro de Mando que va desde lo global, hasta por División, Zonas, Equipos e Individuos.

Y por supuesto elaborar además de estándares, planes de mejora de nuestro trabajo con los Clientes, que son en definitiva quienes pagan nuestras nóminas.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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¿QUÉ FORMA TIENE  VD. DE VENDER?

La forma en la que una persona vende  se apoya en gran medida en el tipo de relación que encuentra más cómoda entre él/ella y sus clientes.

Parecería que  el fundamento, más que en la comodidad, debería  basarse en la efectividad, pero a la postre, al desarrollar una actividad comercial de manera continuada, el número de situaciones a las que el Vendedor se enfrenta día tras día es tan elevado que acaba siendo atraído por la afinidad con su manera de entender las relaciones con los Clientes  con mayor fuerza que con el uso de técnicas específicas que le desvían de aquello, aunque le aseguren teóricamente mayor rentabilidad a su tiempo y acciones comerciales.

Siendo la “Venta” un deporte de contacto en el que, aunque en distintos grados, se pueden producir roces y tensiones, no es de extrañar que el Vendedor busque una forma de gestionarlas con sus Clientes que esté no sólo más acorde con su propia  manera de socializar sino -muchas veces con mayor influencia- que lo aleje de aquellas situaciones con las que se encuentra realmente muy incómodo. Nos referimos a las sensaciones, por supuesto,  absolutamente subjetivas, pero para esa persona “reales”,  de rechazo, fracaso, ridículo, derrota o tensión.

 

5 FORMAS DE VENDER

Como Consultor en Formación  de Vendedores  vengo observando 5 grandes grupos  en los que podríamos encuadrar las distintas líneas de actuación a la hora de vender.

A título orientativo y si quiere conocer a cuál de ellos se aproxima más Vd. cuando vende le sugiero que lea con detenimiento  las características de cada uno de ellos y marque con un 5 aquel  Grupo que contiene las 6 características que son más afines a Vd. . Con un 4, 3, 2  los siguientes y concluya con un 1 para el Grupo con el que menos identificado se siente.

 

GRUPO 1: VENTA PERSONAL

-Insisto en establecer y mantener buenas relaciones con mis Clientes

-Me inclino más hacia la aceptación de las opiniones de los Clientes o de otras personas que influyan en la venta, que hacia la imposición de mis propias opiniones.

-Busco ayudar a los demás en la realización de sus Objetivos.

-Trabajo siempre intentando evitar que se creen conflictos.

-Puesto que las tensiones provocan con facilidad desacuerdos, intento siempre reaccionar con calor humano y sensibilidad.

-Enfoco mi sentido del humor a mantener.relaciones amables  con los Clientes. En situaciones tensas intento desdramatizar mediante algún comentario simpático/gracioso.

Tiene especial aversión al rechazo.

Fuertemente empático en el plano personal, comprende al Comprador. Muy especialmente en el plano emocional. Busca la manera de “venderse” Vd. como persona y como profesional.

Si consigue “gustarle” al Cliente, vende.

 

GRUPO 2: VENTA QUE RESUELVE PROBLEMAS

-Trabajo en la línea de conseguir del Cliente decisiones sanas que se basen en la comprensión y la coincidencia de opiniones.

-Escucho las opiniones de los demás y las evalúo con espíritu  analítico cuando son contrarias a las mías. Tengo convicciones muy claras pero estoy dispuesto a cambiar mi postura si me demuestran argumentos razonables.

-Invierto toda mi energía en mi trabajo y sé cómo entusiasmar a quien me rodea con mis proyectos.

-Cuando se ha producido un conflicto trabajo siempre, en primer lugar investigando las causas y tratándolas de forma razonable y razonada.

-En situaciones tensas  me esfuerzo siempre en mantener el autocontrol, incluso aunque sea visible mi esfuerzo y mi tensión interna.

-Mi sentido del humor contribuye a aclarar/aligerar la situación. En todas las circunstancias mantengo, al menos, algo de humor, incluso bajo presiones muy fuertes.

Le molesta especialmente fracasar en lo que se propone.

Tiene notable habilidad para conectar su propuesta con los sistemas, procesos y objetivos racionales de su Cliente Pregunta profesionalmente.

Si detecta áreas de mejora o eliminación de problemas, vende.

 

GRUPO 3:- VENTA TÉCNICA

-Me esfuerzo por tomar decisiones realizables  y prácticas, aun cuando no sean siempre las óptimas (para  Clientes, otras personas o para mí mismo).

-Cuando surgen opiniones que son muy distintas a las mías intento llegar a una posición intermedia.

-Indago constantemente en la búsqueda de nuevas ideas para cumplir con efectividad  y rigor mis tareas.

-Cuando se generan conflictos intento encontrar de manera justa una solución aceptable para las partes. Pero la encuentre o no, no permito que desplacen mi punto de vista.

-Bajo tensión ante el Cliente pierdo seguridad y me cuesta salir del asunto, sin producir aún más tensiones.

-Oriento mi sentido del humor a conquistar y atraer a otras personas hacia  mí y para mis objetivos.

Huye de la sensación de hacer el ridículo, de no estar a la altura de las circunstancias.

Desea aparecer siempre ante su Cliente  como suficientemente preparado. Capaz de responder cualquier pregunta. Estudia y domina todas las características de sus ofertas. Trata con ello de impactar en sus Compradores con sus conocimientos y la calidad de su oferta y la Marca que representa.

Si  logra impresionarlos, vende.

 

GRUPO 4: VENTA A PRESIÓN

-Me empeño en obtener del Cliente o en tomar yo mismo, una decisión que sea razonable y lógica, Odio la indecisión.

-Mantengo y defiendo mis opiniones y puntos de vista si creo que son las correctas aun cuando pueda molestar a alguien con ello.

-Sé lo que quiero y fuerzo la situación y a los demás para que estén de acuerdo con lo que les propongo.

-Al generarse conflictos procuro  suavizarlos y eliminarlos aunque siempre intentando mantener mi opinión.

-Cuando las cosas no se desarrollan como a mí gustan, me  pongo a la defensiva, sigo tenaz, aunque educadamente, en mi opinión y busco de manera exhaustiva argumentos  que puedan dar la vuelta a la situación.

.-Mi humor es simplemente arrollador y me hace irresistible.

Aborrece sentirse derrotado al no conseguir la venta.

Tiene un concepto bélico del Mundo Comercial  Utiliza términos  como “vencer objeciones” “atacar los argumentos del Cliente” etc. Se encuentra cómodo en la tensión. Sus puntos fuertes son objeciones y cierres presionantes.

Si el Cliente se deja intimidar, vende.

 

GRUPO 5; VENTA DIVULGATIVA

-Acepto básicamente la decisión de los Clientes o de otras personas que puedan influir en la Venta.

-Estoy conforme con las opiniones, las formas de comportamiento y las ideas de los Clientes u otras personas que influyan en la venta y evito tomar partido por alguien.

-Considero suficiente mi disposición actual hacia mi trabajo.

-Cuando surgen conflictos y situaciones tensas procuro permanecer neutral y si  me es posible  intento  que no me salpique el asunto.

-Como siempre soy neutral, nada me saca de mis casillas.

-Mi estilo del humor es siempre considerado poco gracioso por los demás. Casi no lo uso.

Se siente especialmente incómodo con la tensión.

Procura dialogar de temas ajenos a la venta para crear un clima donde “ no se note que se va a vender”. Cede el dominio de las razones de los Clientes a los que les explica formidablemente bien la oferta. Pero ante su rechazo, no insiste.

Si al Cliente le encaja lo que le cuenta con lo que él tenía pensado, vende.

 

CONCLUSIÓN

No existe un modelo puro. Nadie es exclusivamente del  Grupo 1 o del Grupo 3. Naturalmente existen combinaciones  excelentes en todas las ocasiones. Por ejemplo  aquellos Vendedores que  tienen como sus dos primeras orientaciones los Grupos 1 (Venta Personal) y Grupo 2 (Venta resolviendo Problemas).

En muchos casos dependerá  del tipo de Venta/Comprador. En algunas situaciones donde la presión es un hándicap, en otras será una fortaleza. En otras situaciones, donde la exposición de características Grupo 3 (Venta Técnica) aburrirá al Comprador, en otras circunstancias será  algo positivo.

Pero habitualmente sí que existe un Grupo preponderante. Y estar el día, las semanas y los meses de un Vendedor llenos de situaciones -cientos de ellas- la tendencia si no se detecta -y en su caso se refuerza o corrige- es acercarse a ese Grupo y actuar de la manera que nos hace sentirnos cómodos. Eso no siempre garantiza una buena Venta.

 

Alfonso Ruano

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10 “TRUCOS”  QUE LOS COMPRADORES USAN PARA NEGOCIAR CON LOS VENDEDORES

SE NEGOCIA SEGÚN SE ENTRENA

Como Vendedor, cuando Vd. no entrena y mejora su forma de negociar, siempre seguirá un modelo, unas pautas  que se ajustan a su manera de ser. Con ello  mantendrá o incluso acusará sus fortalezas pero también sus debilidades a la hora de negociar sus ventas. Son estas últimas las que le cuestan dinero.

Recordemos que negociar es un juego de estrategia/rol en el que Vd. como Vendedor Profesional debe representar un personaje (imagen/ talante) que se amolda a las circunstancias que detecta y define

Solo con el autoanálisis, mirándose en su propio espejo e identificando en el mismo el personaje negociador que como Vendedor Vd. quiere construir, podrá trabajar sus puntos fuertes y minimizar los débiles para parecerse cada día más al mismo. 

 

“TRUCOS” DE LOS COMPADORES

Para intentar ayudarle en esa tarea y desde mi experiencia como Consultor en Formación de Vendedores, vamos a hacer una descripción de las principales  tácticas que emplean los Compradores entrenados para sacar el mayor provecho en su negociación con los Vendedores.

Piense cómo reacciona Vd. ante ellas cuando negocia sus Ventas y trabaje en su respuesta ante las mismas mejorándola.

En el recorrido de nuestro trabajo en Empresas, en nuestra calidad de Consultores en Formación de Vendedores, hemos presenciado muchos cursos de entrenamiento de  Compradores.

Si es Vd. Vendedor le interesa conocer qué ideas les inculcan y qué trucos desarrollan para  intentar exprimir el jugo a sus negociaciones con los Comerciales. O sea cuando negocian con Vd.

 

1.-HACER SENTIR AL VENDEDOR QUE ES POCO IMPORTANTE PARA EL COMPRADOR

Citarle a una hora y tenerle esperando un tiempo. Pasarlo a una sala de espera poco cálida, recibirlo en su despacho y continuar mirando papeles sin prestarle casi atención más que un simple “ ahora le atiendo” y alguna maniobra  más de este estilo.

Persiguen intentar generar en el Vendedor la idea de que el binomio Comprador-Vendedor no es equilibrado sino que hay una parte fuerte -la compradora; la suya- y otra débil -la vendedora; la de Vd.

 

2.-CONOCER EL CICLO DE VENTA DEL COMERCIAL

La mayoría de los Vendedores negocian peor en la segunda quincena del mes que en la primera pues suelen tener objetivos difíciles de cubrir y precisan alcanzarlos al cierre pues sus bonus dependen en gran medida de ello.

Un Comprador avezado lo habrá averiguado en las visitas anteriores del Vendedor y si es la primera vez, lo tratará de hacer través de preguntas aparentemente inocentes, previas al inicio de la negociación. 

 

3.-TRANSMITIR  AL VENDEDOR QUE EL COMPRADOR  TIENE OTRAS ALTERNATIVAS QUE PREFIERE.

Sea cierto o no, un Comprador profesional verá la forma de “sembrar”  en el Vendedor la idea de que su oferta no es ni la única, ni desde luego la mejor. Lo dirá de manera más o menos afable o dura pero lo dirá. Sabe por experiencia que resta confianza al Vendedor y con ello disminuye su fuerza negociadora. 

 

4.-UTILIZAR LA PRESIÓN DEL TIEMPO EN CONTRA DEL VENDEDOR.

Demostrarle al Vendedor que como Comprador  no tiene urgencia de tiempo para cerrar la Oferta y por lo tanto la recibe, indica sencillamente “ ya la estudiaré y en su caso le llamaremos” y espera -no suele fallar- a que el Vendedor  sea quien tome la iniciativa y llame o , al contrario, mostrar como Comprador una urgencia inmediata y plantearle al Vendedor unas condiciones exigentes con un “ necesito la operación ahora mismo. O lo toma o lo deja” consiguiendo que, en muchas ocasiones, el comercial se desestabilice y conceda más de la cuenta por “ no perder la venta”.

 

5.-LOGRAR QUE EL VENDEDOR MUEVA PRIMERO

Hay que conseguir como Comprador  que  el Vendedor sea el primero es plantear su oferta final y tras  ello pedirle una concesión (mejora)  sobre alguno de los aspectos de la misma (precio, financiación, plazo, servicio postventa etc.). Una vez lograda, demostrar corporal/gestualmente que no es suficiente.

 

6.-MANEJAR LOS SILENCIOS PARA CREAR DUDAS E INSEGURIDAD EN EL VENDEDOR

Es un hecho que pocos Vendedores (pocas personas lo harían) aguantan 2 ó 3 minutos de silencio absoluto por parte del Comprador después de haberle presentado una oferta. El silencio los desestabiliza, resta seguridad y “ablanda”.

Por lo tanto  el Comprador  va a escuchar la propuesta del Vendedor y guardará silencio con rostro inexpresivo o  mostrará un gesto de descontento. Así hasta que el Comercial haga su movimiento, que normalmente no será de afianzamiento.

 

7.-PREGUNTAR AL VENDEDOR SI “ ESA” ES SU MEJOR OFERTA

El Comprador para averiguar la fortaleza negociadora del Vendedor le hace esa pregunta que es una auténtica trampa. Si el Vendedor dice que sí  y el Comprador no la acepta, al primero solo le queda  marcharse (lo que raramente hará)  o mejorarla.

En el primer caso no hay venta. En el segundo queda “retratado” ante el Comprador que ya ha verificado una posición de debilidad en el Comercial Y que sin duda va a aprovechar.

 

8.-OBTENER DEL VENDEDOR AL MENOS DOS CONCESIONES CONSECUTIVAS

Obtenida la primera oferta del Vendedor y guardado silencia, el Comprador le volverá a pedir otra nueva concesión sobre otro aspecto distinto de la oferta.

Si el Comprador  logra dos o más concesiones consecutivas  (sin ninguna de su parte) del Vendedor aquel sabe que se encuentra en una posición de fuerza (real o psicológica-que acaba siendo real). 

 

9.-CONSEGUIR QUE EL VENDEDOR MUESTRE LA OFERTA COMPLETA PERO NEGOCIAR PUNTO A PUNTO

Como Comprador interesa dominar desde el primer momento el “pack” completo de la oferta del Vendedor. Pero para evitar que este pueda entrar y usar el “juego de las concesiones”,  al Comprador le conviene ir negociando punto a punto sacando el máximo de cada uno de ellos. Eso facilita además el obtener concesiones consecutivas.

 

10.-TRABAJAR CON DOS (AL MENOS)  COMPRADORES DISTINTOS Y CORRELATIVOS

Cuando quien compra considera que ya ha conseguido suficientes concesiones de un Vendedor y que este está al límite, conviene un cambio de Comprador, bien en ese mismo momento dando entrada a la sala a un nuevo elemento “mi compañero va a seguir, yo tengo ahora algo importante que atender”, bien citándolo parta otro día sin avisar de que va a haber cambio de Comprador, con el desconcierto que esto genera en el Vendedor al verse ante otro interlocutor diferente.

Este interlocutor iniciará la negociación no estando conforme con alguno de los puntos que ya parecían cerrados y a favor del Vendedor, haciendo caso omiso a su mayor o menor disconformidad.  Es emocionalmente desgastante para el Comercial. Le quita fuerza. Y eso beneficia a quien compra.

 

CONCLUSIÓN

Como Vendedor Vd. tendrá que negociar con Compradores muy profesionalizados.

Ellos saben que no todos los Vendedores se dejan intimidar con sus tácticas.

Aquí también funciona Pareto. 1 de cada 5 Vendedores auténticamente profesionales las conocen y no se dejan arrastrar por a ellas. Pero el otro 80% cae en la trampa.  Para los Compradores conseguir mejoras sustanciales en 4 de cada 5 ofertas que reciben es un porcentaje  suficiente para los Compradores.

Entrene Vd. para situarse en el  primer 20%; el de los Vendedores que saben negociar sus ofertas de manera profesional. Ganará mucho con ello. En lo emocional y en lo monetario. De cómo poder hacerlo hablaremos en próximos post.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

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5  ENGRANAJES DENTRO DE UN EQUIPO DE VENTA

En mi trabajo como Consultor en Formación de Vendedores Profesionales verifico que para dirigir  una organización comercial -formada por uno a varios Equipos de Venta en cualquiera de sus múltiples  expresiones-   el  “responsable superior de la misma” -al que para abreviar , en adelante denominaremos RS– precisa, al menos,   5 recursos:

1º.-PROYECTO/FUTURO/VISIÓN/METAS

2º.-PLAN/OBJETIVOS/ ACCIONES/PRIORIDADES/TIEMPOS

3º.-ESTRATEGIA/ POSICIÓN EN EL MERCADO

4º.-ESTILO DIRECTIVO/CREENCIAS/ VALORES

5ª.-SISTEMA DE TRABAJO/OPERATIVA/TÉCNICAS

Todos los puntos funcionan como un conjunto de engranajes que bien ensamblados, definen un continuo y se  impulsan mutuamente.

 

1º.-/FUTURO/VISIÓN/METAS/PROYECTO

La palabra Futuro adquiere para estas personas RS una dimensión esencial pues los ciclos de “maduración” de sus actividades estratégicas -aquellas que son esenciales para el negocio- muchas veces  requieren iniciarlas 6 meses o un año antes -o incluso más- de que puedan dar los frutos deseados.

Una posición como la del RS no se alcanza por casualidad. Menos aún se mantiene y desarrolla.

Tener esa capacidad  implica  ser empático con el timing. Supone ser hábil para analizar el pasado, trabajar en el hoy y verse en el mañana.

En niveles de neuromanagement hablamos de un perfil con un equilibrio notable entre su hemisferio derecho -holístico, global y creativo- y el izquiero -resultadista, lineal y específico-. Una competencia imprescindible, en parte  natural y en parte adquirida.

La pregunta que debe formularse  es “qué Organización Comercial quiero/debo  tener  a medio/largo plazo”. Y ser capaz de visualizarlo y trasladarlo a Metas en cuanto a visión periférica y estratégica  de lo”macro” y a Proyecto, vectores y acciones tácticas en lo “micro”. 

 

2º.-PLAN/OBJETIVOS/ ACCIONES/PRIORIDADES/TIEMPOS

Una vez hecho esto hemos de dar un paso hacia el sentido práctico. 

Como Arquitectos hemos visualizado la casa, el castillo, la urbanización,  que queremos construir. Ahora tenemos que hacer los Planos de la misma. Eso es Planificar. Dibujar en papel lo que quiero conseguir y marcar un Plan de trabajo para hacerlo. De nuevo  la creatividad unida al pragmatismo.

Tal como sucede en una obra: distintas fases y etapas. Unas dan soporte y apoyo a otras.

Exige marcar objetivos y plazos de ejecución; establecer prioridades; distinguir entre lo fundamental y lo accesorio. Todo eso que creemos que tenemos en la cabeza pero que cuando tomamos un papel y un lápiz -ordenador- no fluye con naturalidad.

Sin Objetivos y Planificación todo es caos. Y en el Mundo de la Venta, en el que circulan numerosos elementos de difícil control y donde es preciso trabajar con opiniones y certezas, emociones y razones, motivaciones y resultados,  aún más.

Con la dificultad añadida de que con un ciclo de maduración largo  para muchas de las decisiones que toma el RS, el no hacerlo a tiempo, a veces tiene difícil,  costoso o imposible retorno. 

 

3º.- ESTRATEGIA/ASEGURAR/GANAR POSICIÓN EN EL MERCADO

Recordemos que la una de las mejores definiciones de Estrategia  tiene origen militar (Von Moltke, General prusiano)  quien la describe  como  “el sentido común aplicado”.

Entendemos por “sentido común” la inteligencia que ha  desarrollado el ser humano y que le permite elegir la opción más adecuada en cada circunstancia, desde la propia circunstancia de cada uno. Es actuar de la manera más beneficiosa en cada situación. Supone información del entorno, evaluación de alternativas y elección de la acción.

Para el RS significa tener identificados dentro de ese Proyecto qué factores propios o ajenos son clave para el desarrollo y consolidación del mismo. Qué es, quién es y dónde está.

Implica:

-Saber en qué Segmentos   se encuentran los Clientes y Prescriptores que nos conferirán valor.

-Mantener un Servicio/Sistema que cubra solventemente las necesidades de nuestros Segmentos de Mercado  de forma claramente distinta y mejor que nuestra competencia, al menos en facetas consideradas clave por nuestros Clientes.

Testar  permanentemente la Calidad del mismo y especialmente los puntos críticos.

-Pulsar a tiempo los posibles cambios al respecto del Mercado.

-Tener un conjunto de Vendedores Profesionales (venta consultiva)  formados y expertos en la aplicación de nuestras ofertas, que aseguren aquel Servicio/Resultados   generando satisfacción/fidelización/vínculo.

 

4º.-ESTILO DIRECTIVO/CREENCIAS/ VALORES

Nuestra forma de dirigir debe estar orientada al fomento de Valores como el orgullo de pertenencia a Marca, la trascendencia de lo que conseguimos para nuestros Clientes,  lo que logramos para nosotros.

El RS es el referente y  mantenedor de los valores que primarán en su Organización. Entre ellos,  la formación, la profesionalidad, la sana ambición,  la exigencia, a la mejora continua, el placer por las cosas bien hechas y también el trabajo,  la actividad, al carácter y  los resultados.

Creencias y valores firmemente implantados atraen a personas que comulgan con ellos y expulsan a quienes no los comparten. Algo muy interesante cuando se trata de Equipos con cierto nivel de rotación como sucede con los de Venta.

Y en consonancia con ello, elegir si vamos a practicar un estilo directivo basado en la sistemática  y el control férreo; en el fomento de la iniciativa y la creatividad; en la orientación y el crecimiento de las personas o en un mix inteligente de los mismos.

 

5ª.-SISTEMA DE TRABAJO/OPERATIVA/TÉCNICAS

Necesitamos Metas que  cubrir, Objetivos hacia donde dirigir/nos, una Estrategia acorde y un Estilo Directivo  que lo impulse.  Pero, además, para que todo ello funcione, es preciso un nuevo elemento como es un Sistema de Trabajo que :

Asegure que los estándares de Servicio se superan o al menos se cumplen para cualquier Cliente de cualquier Zona en la que operemos. Hoy las redes sociales conectan a todo el mundo -clientes satisfechos e insatisfechos-  interterritorialmente OJO.

Fomente la formación del Vendedor en el Plano de la Comunicación Comercial. Saber explicar los principios que guían a la Compañía, su valor añadido, sus factores diferenciales traducidos a cómo resuelve Problemas y aporta Soluciones y cómo con ello la Oferta se configura como una de las mejores opciones en relación al resto de las competidoras.

Desarrolle las habilidades Técnicas  relacionadas con la Características  y su Aplicabilidad   traducida a Beneficios concretos y Ventajas para cada caso, de forma que el Vendedor Profesional sea percibido como  un auténtico  experto en sus Clientes.

 

CONCLUSIONES

Todo ello implica la necesidad de introducir al Cliente dentro del bucle de la propia empresa proveedora.  No se trata tanto  de pensar “tenemos esta oferta; a ver a quién y cómo podemos venderla” sino de “ nuestro actual o potencial cliente requiere una solución; a ver cómo podemos facilitársela”. Esto hoy se torna esencial en Venta B2B.

En ese modelo, el papel de Los Equipos  Comerciales construidos con  Vendedores Profesionales con formación transversal, que conozcan y participen del Proyecto, comprendan la Estrategia, dominen la Técnica y actúen  como eslabón de  enlace y transmisión  entre Proveedor y Cliente se torna cada vez más imprescindible. Para elo herramientas como el NPS son de gran ayuda. Pero de ello hablaremos en próximos  post.

 

Alfonso Ruano

info@alfonsoruano.com

www.alfonsoruano,com

www.alfonsoruano.wordpress.com

 

 

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