¿HAY QUE PENSAR ANTES DE EMPEZAR A VENDER?

La pregunta del título parece que tiene una contestación inmediata ya que siempre admitimos que la estrategia va por delante de la acción.

Como Consultor en Formación de Vendedores recomiendo la lectura de este post cuya primera parte  hoy publicamos en nuestro apartado de Colaboraciones.Su autor es el profesor del  I.E.S.E. Victoriano Vila con una amplia experiencia formativa tanto desde el profesorado como desde la consultoría estratégica comercial.

 

PRIMERO PENSAR LUEGO ACTUAR

“En el caso del esfuerzo comercial numerosos ejemplos observados como consultor o integrante de equipos, me lleva a defender la idea de que ordenar y sistematizar los esfuerzos de ventas, es una parte inseparable de la definición de la estrategia comercial.

De todos estos esfuerzos, las actividades propias de los procesos de ventas son los más relevantes en entornos B2B a los que están referidos esta nota.

Esta nota nace con idea de profundizar en los procesos de ventas y su relación con el uso de los recursos y el establecimiento de objetivos comerciales, dos pilares básicos de la estrategia.

Soy consciente de la cantidad de literatura existente para los temas aquí tratados, pero también pienso que merece la pena el intento de estructurarlos alrededor del esfuerzo de ventas.

En concreto nos referimos con frecuencia a la venta de servicios profesionales (SSPP) aunque lo aquí referido se aplica a todo tipo de bienes y servicios.

Los procesos de ventas de SSPP suelen ser largos, por su propia naturaleza, y costosos, por los recursos que hay que emplear. Por tanto cualquier tipo de mejora en los mismos puede reportar interesantes beneficios.

Ayudar a quien tiene esta responsabilidad, es el objetivo de estas reflexiones. Estas están basadas en el debate profesional y académico, así como en algunas lecturas de artículos y libros que me han parecido especialmente apropiados y que se mencionan al final de la nota.

LOS PROCESOS DE VENTAS Y DE COMPRAS

Estos procesos describen las actividades de proveedores y clientes en sus relaciones comerciales Lo que nos interesa resaltar en este momento son 3 cosas.

• Siempre tienen la misma estructura. Ambos progresan en el tiempo según los medios y personas involucrados en los mismos.
• En el proceso de ventas se da la circunstancia de que a medida que avanzamos en el mismo, los recursos que debemos involucrar son más costosos, medios materiales o personas con alta cualificación, no ocurriendo necesariamente lo mismo en el caso de las compras.

Es especialmente cierto en el caso de los SSPP debido a que las personas que están involucradas en los procesos de ventas, son a menudo las mismas que deben hacer las entregas de los servicios. Esto hace que a los costes de personal, se deben añadir los costos de oportunidad de no estar facturando y los costos de imagen por menor atención a los servicios ya comprometidos.

• La cadencia y avance en el proceso de compras viene determinado por el compromiso y habilidades de los compradores, y el proveedor debe adaptar el proceso de ventas al mismo, lo que no siempre es trivial.

Es fácil imaginarse que aquí tan malo es llegar tarde como llegar demasiado pronto. La velocidad de avance en el proceso de ventas dependerá, tanto  de la presión que pongamos, como los “filtros” que establecemos entre cada uno de los pasos del mismo.

 

EL CLIENTE

Vamos a fijar ahora nuestra atención en el cliente y tratamos de contestar a 3 cuestiones: Por qué compran, cómo compran y cómo deciden.

¿Por qué compran los clientes?

A la inmediata respuesta de porque quieren obtener algún tipo de beneficio, debemos ponerle información adicional que nos valga para analizar nuestro posicionamiento en sus planes.

Siempre fundamentan sus compras en tres dimensiones, diferenciación, costes y relaciones o cualquier mezcla de ellas. ¿Cómo aplica esto a los SSPP?

En concreto en la venta de SSPP diferenciar los servicios en su mensaje inicial es muy complicado cuando nos comparamos con oferta de valor similares a la nuestra.

Generalmente el cliente tiene una expectativa de servicio y supone que los diferentes oferentes son capaces de cumplirlas. La calidad, la imagen, la credibilidad y otros intangibles son los que hacen la diferencia entre las diferentes ofertas.

 Luego, en la prestación del servicio, las expectativas derivadas de estos intangibles se verán cumplidas o no, pero en la fase de la venta hay que fundamentarlas como parte esencial de la diferenciación y ese es el aspecto que nos interesa aquí.

Esta característica condiciona mucho el proceso de ventas ya que es difícil poner los filtros iniciales a la diferenciación.

Es más, sabemos que para ser capaces de fundamentar los intangibles que hemos mencionado, a diferencia de las ventas de productos y servicios, hará falta emplear recursos siempre costosos y escasos.

La dimensión del coste sí nos proporciona una muy buena idea de cómo nos posicionamos en las expectativas del cliente.

¿Tienen asignado presupuesto en línea con nuestra propuesta de valor?

¿Sabemos si están pensando en alternativas de coste muy diferentes al nuestro?

Si así lo sabemos o intuimos, el siguiente paso de la cualificación es despejar esa duda.

¿Se están teniendo presentes todos los componentes de la oferta de valor?

¿Estamos evaluando de forma homogénea todos los componentes del coste total del servicio?.

Aquí se nos presenta con frecuencia una información objetiva para decidir si merece la pena o no seguir adelante.

Muchas veces, por exceso de optimismo, nos aferramos a continuar con procesos de ventas que no son los más adecuados para nosotros. Presentar más ofertas y tener la agenda llena de asuntos, no significa más ventas.

Las relaciones que mantenemos con nuestros posibles compradores es otro de los componentes para decidir muy al principio del proceso si merece la pena seguir o no.

¿Cómo compran los clientes?

Hay diferentes maneras de clasificar el comportamiento de los clientes en sus procesos de compra.

En la venta que llamamos transaccional lo que casi seguro terminará determinando la compra es una negociación del precio y condiciones de entrega. Nuestro interlocutor posiblemente será el departamento de compras y la presión en el precio evidente. Nuestra capacidad de competir en ese aspecto nos dará una idea de las probabilidades de éxito.

El proceso de ventas en  sí se limitará a la preparación de la oferta y a una negociación con el comercial por lo que el uso de recursos en el mismo es bastante limitado. Es importante que el comercial tenga claro lo que se puede o no se puede hacer para evitar idas y venidas innecesarias.

La que llamamos sistemática tiene una génesis parecida en cuanto al conocimiento de lo que quiere el cliente, pero con algunas variantes interesantes.

La negociación cara a cara se sustituye generalmente por un sistema de ofertas (RFP) en la que se involucran además de los departamentos administrativos, los técnicos y los de legal.

Una vez definida la RFP por parte del cliente, en la que podemos tener o no cierta influencia, el proceso de ventas se limita a adaptar nuestra oferta de valor a los criterios que tengan mayor valoración de las mismas.

El proceso puede ser menos controlable que el anterior a no ser que hayamos tenido la posibilidad de influenciar en la redacción de la RFP, cosa que habrá sido posible si hemos tenido una actitud proactiva desde el inicio del proceso. Si no ha sido así las posibilidades de éxito son más limitadas aunque también el proceso consume menos recursos.

Donde la forma de conducir nuestro proceso de ventas puede tener más influencia en el resultado final, contando desde luego que pondremos más energía, será en las situaciones que nos plantea una cierta indefinición por parte del cliente.

En estos casos, se van modificando expectativas, necesidades y posiblemente presupuestos como resultado de la interacción entre clientes y proveedores. Dado que en ambas situaciones los requerimientos por parte del cliente pueden cambiar con frecuencia, la presencia y comunicación con los mismos, es una condición necesaria para el posible éxito. ¿Cuál es la diferencia esencial entre ellas? : Sin duda los interlocutores.

En compras rutinarias serán de menor nivel,  (técnicos, usuarios…) que en las especiales, donde se involucran los niveles más altos de la organización. En estas situaciones la condición para continuar con posibilidades en el proceso es ser capaz de aportar know-how en ambos casos y desde luego la habilidad de contactar con personas de alto nivel en el caso de las ventas creativas. Naturalmente son los procesos de ventas más consumidores de recursos ya que la mayoría de las reuniones serán cara a cara, y demandarán pruebas,  referencias y demostraciones que no serán simples de conseguir.

Por el contrario son situaciones en las que un conocimiento del negocio del cliente así como una adecuada formación de nuestro personal, puede proporcionarnos ventas más representativas y con mayores márgenes.

¿En cuál de estos cuadrantes estamos habitualmente? ¿Cuáles son los que nos resultan más fáciles de ganar y más acordes con los recursos, capacidades y habilidades de las que disponemos?.

Cualquier respuesta a estas preguntas nos va a una mayor eficiencia a nuestro departamento comercial y el consiguiente ahorro en los procesos de ventas.

Victoriano Vila

Consultor

Profesor del I.E.S.E.

 

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